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国家电网公司人力资源集约化



国家电网公司贯彻劳动定员标准 优化配置人力资源

http://www.indaa.com.cn/ 2010-03-26 英大网—国家电网报

编者按 在国家电网公司 2010 年人力资源工作会议上, 公司对供电企业贯彻劳动定员标准工 作进行了重点部署,要求全面落实《国家电网公司供电企业劳动定员工作三年规划》。为指导 各单位积极采取有效措施、挖掘潜力,按时完成达标工作,本报特选取 6 家在精简机构、规范 用工、优化配置等方面取得阶段性成果的大型重点供电企业,对其贯彻劳动定员标准工作的经 验进行报道,以飨读者。 苏州供电公司 加强集约化管理 缓解结构性缺员 李维 李冰 李敏蕾 截至 2009 年年底, 江苏苏州供电公司完成售电量 741.88 亿千瓦时, 服务客户超过 340 万户, 管理 391 座变电站和近万千米输电线路。该公司目前共有员工 3854 人,按国家电网公司《供电 企业劳动定员标准》测算,缺员 15.43%。 创新实践 提升人员配置效率 2001 年,苏州供电公司在 220 千伏及以下变电站实行“监控操作合一”的模式,并逐步向“集 中监控,分区操作”的模式转化,积累了较为成熟的实际运行经验。该公司于 2006 年投运了全 省第一座 500 千伏监控中心,管理 6 座 500 千伏变电站。该公司依托先进实用的自动化系统, 将变电站的实时信息集中到监控中心,整合系统数据通信资源和信息处理能力,优化倒闸操作、 事故处理、工作许可与验收以及防误闭锁等作业流程,并优化人力资源配置,实现对 500 千伏 变电站的远程监控和操作,提高运行管理工作效率。 经过 3 年多的实践,“集中监控、少人值守、分区域设置操作班”的新管理模式,大大减少了 人员的劳动强度,提高了人员效率,有效缓解了一线生产人员紧缺的问题。 培养人才 打造一专多能队伍 “21 世纪什么最贵?人才!”电影《天下无贼》里一句经典台词,道出了人才的重要性。苏 州供电公司立足一线生产班组,倡导技能优先、一专多能,着力培养“双师”型人才。 苏州供电公司积极鼓励一线员工申报技术职称,参加技能鉴定,迅速成长为具备工程师、 技师两种资格的“双师型”人才。员工的技能、绩效与激励挂钩,开展以能力为导向、业绩为重点 的年度技能动态考评,考评结果作为员工一线待遇、考核评优和选送培训的重要依据。目前该 公司拥有“双师”型人才 219 人,占生产技能人员的 9.9%。

苏州供电公司大力开展跨专业培训,打造出一支一专多能的员工队伍。按照“纵向分层、横 向融合”的原则,在全省率先将继电保护、通信和自动化专业整合为“大二次”专业,实现了厂站 端二次系统设备的闭环管理。 完善机制 打通员工成才通道 苏州供电公司打破常规,从完善机制入手,在技能人才培养、选拔、培训、评价、使用、 激励等多个方面寻求突破,鼓励员工立足岗位成才,打通员工成才通道。 苏州供电公司出台系列政策提高生产一线人员待遇,先后实施了特殊岗位津贴、技师带徒 津贴等一系列薪酬分配激励政策,大幅提升一线员工收入水平。 拓展评价渠道,提供平台支撑。苏州供电公司积极探索多元评价机制,拓宽技能人员成长 通道。该公司一方面根据国家有关职业技能鉴定的规定,加强技能鉴定的规范管理,建立职业 技能等级评价和晋升的常态通道;另一方面,通过广泛开展岗位练兵、技能竞赛,为技能人员 创造展示才能的舞台,使得一大批技艺精湛的技能人才脱颖而出,有效促进了技能人才队伍建 设。 青岛供电公司 科学优化配置资源 大幅提高劳动效率 郭雪梅 李京兵 2009 年,山东青岛供电公司完成售电量 219.9 亿千瓦时,再次居全省首位,该公司仅有长 期员工 1153 人。 实施科学的管理手段 高速发展中的青岛供电公司,面临的最大问题就是人员的短缺和年龄的老化。2009 年,该 公司员工平均年龄已达 44.7 岁,企业已经进入退休高峰期,2009 年至 2015 年减员人数将达 391 人。 2008 年,按照机构扁平化、专业化的要求,青岛供电公司在全国范围内率先将监控中心与 调度室合二为一, 形成了电力“调控一体”值班模式, 集电网调度运行、 配网调度运行、 电网监控、 综合监控为一体,最大限度地实现了减员增效。在输电线路和配电线路专业中,该公司在班组 设置上也实行了“运检合一”的模式,将运行班和检修班合并,提高了工作效率和缺陷处理速度。 人员的短缺,使每一名员工都显得更加珍贵。多年来,青岛供电公司不断加大员工培训力 度,2009 年投入 900 多万元,将培训中心打造成为一个集现场教学、训练与网络培训于一身的 现代化培训中心,当年培训人员 7765 人次,全员培训率为 100%,全员整体素质不断提高。 先进设备与先进管理法并行 快速增加的电网设备,按照以前的检修维护法显然已无法维护,青岛供电公司一方面借助

高科技手段,一方面开始探讨新的检修维护方法。 青岛供电公司从 2001 年创国际一流供电企业时,就开始逐步引进国内外的先进设备,一些 先进设备逐渐达到了少维护和免维护水平,特别是 2008 年建设的 220 千伏午山数字化变电站, 全部引进了最先进的设备,目前已成为国家电网公司智能电网建设的首批试点。高效的设备既 保证了电网的安全运行,又大大减少了工作量。 2009 年,该公司将开展状态检修工作列为全年重点工作,明确了状态检修工作流程的七个 环节,建立了班组、工区、公司三级评价体系。据不完全统计,2009 年,该公司全年检修预试 工作项目减少 271 项,最大限度地提高了劳动效率,减少了电量损失。 探索新的用工方式 2009 年年初,青岛供电公司对所有岗位进行了综合分析,区分了核心岗位和辅助岗位,制 定了直至 2015 年的人力资源优化配置方案,即以最少的人员编制满足核心岗位的人员需求,盘 活人力资源,挖掘员工潜力。 2006 年年初,青岛每座变电站运行人员平均不到 1.2 人,青岛供电公司探索部分 35 千伏变 电站运维外委用工方式,变劳动用工关系为业务合作关系,经实践检验证明,效果良好。2009 年,在此基础上根据集约化、专业化管理要求,实行了巡视和操作分开的管理模式,进一步缩 短了设备巡视周期,提高了操作反应速度。 南京供电公司 深化组织机构改革 实现集约专业管理 张健 伴随着电网的快速发展,江苏南京供电公司员工总数已连续 5 年实现负增长,目前缺员 4.07%。在人员短缺的情况下,南京供电公司从劳动组织方式创新入手,走出了一条扁平化、专 业化、集约化的发展道路。 机构扁平化 执行更有力 南京供电公司原下辖四个城区供电公司、五个县级供电公司。自 2007 年起,南京供电公司 先后撤销了四个城区供电公司及江宁供电公司,构建了准事业部的生产、营销组织模式,实现 了地市公司层面的财务扁平化管理,构建起一整套扁平化的组织机构。通过机构精简,南京供 电公司将减少的各级管理人员全部充实到生产一线,缓解了生产一线结构性缺员问题。 事业部按照“统一政策、分部经营”,“集权有度、授权适中”的原则,划分下级机构,对事业 部资源进行统一管理、调配。新生产、营销管理机构按专业成立管理中心,将原有生产、营销 管理体系下的五层管理缩减到三层,实现了管理的扁平化,有效提高了执行力。 组织专业化 管理更高效

南京供电公司对于部分“技术要求高、服务标准统一、规模效益明显、地域影响小”的专业逐 步开展专业化整合,先后将县公司的 95598 呼叫服务、计量表计检定等业务集中到市公司层面。 2009 年 12 月,南京供电公司成立检修分公司,实现了 110 千伏及以上输变电设备集中检修,进 一步加强输变电检修力量,提升专业化管理水平。 在深化组织机构改革工作的过程中,南京供电公司不断细化流程,实现专业化管理。生产 技术部和营销(农电)部所辖各中心负责各自专业技术管理并延伸到县公司,形成“小部大中心” 格局,给予了各专业中心充分的自主权,专业管理水平得到有效提高。 资源集约化 绩效更优良 通过一系列改革,南京供电公司加大了各类资源的整合力度,促进企业人力资源和设备资 产的均衡配置,充分发挥整体优势和规模效益。在业务流程优化的基础上,该公司一方面实现 人财物核心资源集中管理和合理布局,另一方面精简各级机构和管理人员,职能部室管理人员 由 226 人减为 150 人;各营销二级中心生产班组建制减少近 1/3。机构精简,管理人员减少,降 低了管理成本,提高了管理效率。 机构改革后,南京供电公司 95598 呼叫中心、各营业厅的对外窗口班组员工惊喜地发现, 不仅仅在城北有“刘平营业厅”,在栖霞、在雨花、在城南,越来越多的“刘平”在成长。无论在哪 个城区营业厅,南京市民都能感受到宾至如归的亲情服务。 宁波电业局 优化人力资源配置 深入推进“两个转变” 陈军 过去 3 年,浙江宁波电网建设投入资金 94.8 亿元,平均每月新建成投产 110 千伏及以上变 电站 1.22 座。在电网快速发展的同时,宁波电业局员工总数却持续减少,全员劳动生产率、综 合劳动效率指标实现大幅增长。 优化机构设置 减少管理层级 企业的不断发展,对员工劳动效率提出了更高的要求,也使企业原有的管理链条长、层级 较多、人员劳动效率低和结构失衡问题更为突出。 2009 年,宁波电业局加快推进扁平化、专业化的机构设置。在财务管理上,该局撤销了所 有二级机构中的财务组织机构,设立会计核算中心和财务资产部,实行全局“一本账”;在物资管 理上,该局设立了物流服务中心,实现了设备物资统一的申报、采购、招投标、配送仓储等集 约化管理,在两级招标的基础上,开创性地实施零星物资、办公用品、外包工程集中招标采购 管理办法,实现了全物资招投标集中管理。 集中统一的管理模式,使宁波电业局减少了 12 个各级组织机构,减少管理人员 27 人,专

业化的机构设置为全局人力资源合理配置、加快员工职业通道建设提供了基础。 实施定员管理 提高劳动效率 人员调整是优化组织机构的重要内容,也是最大的困难之一,人员分配是否合理,不仅会 影响今后的工作效率和成果,更会对员工队伍稳定产生重要影响。 在贯彻实施国家电网公司《供电企业劳动定员标准》过程中,宁波电业局将劳动定员管理 工作当做一把“刚性之尺”,在用工计划制定、人员配置等方面都要求做到以尺衡量,科学合理地 配置人员,使劳动效率最大化。 在每年一次的劳动用工计划编制中,宁波电业局首先对下一年新增设备的定员人数进行测 算,然后与实际用工情况进行比较分析,在此基础上,结合自然减员情况,制定劳动用工计划。 精算工作量 进行岗位调整 2009 年年底,宁波电业局进一步规范本部机关编制管理工作,将原 17 个处(室、所)编为 14 个部室,人员编制由原来的 161 人减至不足 140 人。 此次规范工作采用了工作日写实核定法,通过精确测算,算出岗位工作量的饱和程度,对 饱和程度较低的岗位进行撤销或者并岗。 宁波电业局机关本部岗位的工作量测定,首先由局本部每个岗位的任职人员,以小时为精 确度,列出本岗位的每一项工作项目、发生的频率、所需的工作时间等,在经所在部门负责人 审核调整后,由人力资源部根据工作量的饱和程度,提出每一个岗位设置的合理性、必要性以 及该岗位应配置的人数,经党政联席会议讨论通过,最终确定岗位调整方案。 大连供电公司 集约化促进定员“贯标” 专业化提高劳动效率 丁凤永 作为东北老工业基地的供电企业, 辽宁大连供电公司机构设置“小而全”, 专业管理条块分割, 管理人员多,组织层级多,管理链条长,管理方式松散、粗放,同时还存在人员结构配置不合 理等问题。劳动定员“贯标”对大连供电公司来说既是考验,更是机遇。 摸清现状 提高认识 截至 2009 年年底,大连供电公司定员范围内各类用工总量配置率为 98.6%,基本实现按定 员组织生产,但人员结构不合理、配置不平衡等问题较为突出。管理人员超过定员标准达 40% 以上,用电检查、报装接电、生产辅助等工种也存在超标准配置现象,而输、变、配电部分艰 苦岗位的配置率只有定员标准的 85%左右。 为了保证“贯标”工作能够达到预期效果,大连供电公司首先组织各部门、各单位学习《供电

企业劳动定员标准》,把握“标准”实质,准确理解“标准”内涵,正确使用“标准”。其次,组织各 部门、各专业、各单位进行定员测算和分析,使各专业部门、各基层单位掌握自身的用工水平。 再次,提高干部员工的思想认识水平,使其认识到提升劳动效率和经济效益才是“贯标”的目标。 “贯标”准备和运作期间, 大连供电公司把管理效能提升作为一把尺子, 让干部员工自己来测 量、测算和测评。测量就是对照《标准》考察自身的用工水平和工作效率,测算就是要找到差 距,明确自己的目标,测评就是思考如何通过“贯标”真正提高劳动效率。 制定方案 稳步实施 思路决定出路,认识决定行为。2009 年年初,大连供电公司组织了四个同业对标考察组分 赴国内先进供电企业进行学习交流,分别从人力资源集约化、主营业务专业化等方面形成同业 对标报告,并结合该公司实际,确定了“先机关、后基层;先市区、后外县;先调研,后整合” 的步骤,先后组织实施了一系列劳动组织综合配套改革工作。 1.制定并组织实施本部机构及职能调整方案。大连供电公司本部撤销了 14 个机构,将其职 责分别划归了本部 16 个职能部门之中。制定并组织实施了一般管理人员竞聘上岗实施方案,所 有员工只要符合任职条件,都可以应聘本部任何一般管理岗位。通过方案的实施,本部管理人 员减员 138 人,为管理人员实现定员管理迈出了坚实的一步。 2.实施农电企业的整体上划工作。完成了 1343 名农电员工接收整合工作,实现了供电、农 电一体化,为县公司范围内的资源优化配置、提高劳动效率创造了条件。 3.整合生产资源,实施专业化管理。整合了配电调度资源,将市区四个供电分公司的配电调 度业务划入电网调度中心,实现了集中调度和专业化管理,将配电调度富余的员工充实到缺员 配电检修等专业;在变电运行工区组建了集控中心,负责 82 座变电站的集中监控,同时将市区 四个供电分公司的变电运行业务和人员划入该工区,实现了对市区变电运行业务的专业化管理。 厦门电业局 电网发展不断加快 员工总数不增反降 黄东明 庄颖芳 2009 年,福建厦门电业局积极贯彻落实国家电网公司《供电企业劳动定员标准》,全年主 业员工实际减员 35 人、新进人员 25 人,员工总数呈现负增长的态势。 在人员负增长的情况下,厦门电业局依然确保了经营管理和生产服务工作的高效运转,这 得益于该局推出的创新组织模式、推进机构改革、提高员工素质等一系列有效措施。 创新组织模式 破解结构性缺员难题 随着近年来厦门电网的快速发展,变电运行一线人员长期缺员的矛盾日益突出。针对这一

现状,2009 年,厦门电业局依靠科技手段,优化劳动组织模式,在全省率先实行了“调控一体化” 变电运行模式改革。 按照原有的变电运行管理模式,厦门电业局设立 8 个集控站,管理 14 座 220 千伏变电站和 48 座 110 千伏变电站。小规模集控站的分散监控耗费了相当多的人力,再加上电网接线方式的 不同,往往出现阶段性的各集控站忙闲不均现象,总体操作效率不高。2009 年 7 月 1 日,厦门 电业局成功试运行“调控一体”运行管理模式,将电网调度和变电监控合二为一,8 个集控站缩编 为 4 个运行站,并引入弹性值班方式应对高峰作业。 “调控一体化”改革的成效十分显著。厦门电业局变电、运行一线人员由 186 人减少到 158 人,用工配置率降低到 50%。弹性值班的合理调配,大大缩短了操作时间,有效应对高峰时段 的多项工作及大型检修,并大大提高了电网事故应急处理能力。 企业机构扁平化 实现全局一体化管理 厦门市原有五区一县,同安县由同安电力公司供电。后经过行政区划改革,全市改为 6 个 区。为了提供更好的供电服务,厦门电业局推行“一个行政区配套一个供电分局”,在全市六区均 设立供电分局。由于体制原因,当时同安电力公司机关仍然存在,仍存在大量冗员。 2010 年 1 月 1 日,厦门电业局正式撤销同安电力公司,各专业管理纳入厦门电业局一体化 管理。实施一体化管理的直接结果是组织机构更加扁平化,人员得以压缩分流。 减少业务流转中间环节、缩短管理链条的理念也被成功运用到该局的物资集约化管理中。 2009 年,厦门电业局把涉及该局 10 个基层生产部门的 61 个物资仓库整合为 1 个统一的物资仓 库,在减少了近 30 多名专、兼职仓管员工作量的同时,也有效提高了物资周转率,达到了减员 增效的目的。 教育培训常态化 培养一专多能人才 “我已经参加了三个‘学习团队’的科技项目研究,对提升专业水平的帮助非常大。”来厦门电 业局仅一年就获得多项荣誉的青年员工蔡俊宇说。 “学习团队”是厦门电业局加强一专多能人才培养的一个有效载体。2006 年起,经过自愿组 合和申报甄选, 该局来自不同部门、 具有共同专业兴趣的员工自愿组成“学习团队”, 涉及各生产、 职能部门和主要专业领域,每年承担一项攻关课题项目并发布成果。通过组织专题研讨会、请 专家授课、请厂家技术人员进行现场答疑等一系列学习活动,学习团队成员也从中取得了快速 成长。 职工教育培训和一专多能人才的培养挖掘,使得厦门电业局人才队伍建设不断取得进步,

为该局取得持续、快速、健康发展提供了坚强的人才保障。()

年人力资源工作重点 国家电网公司确定 2010 年人力资源工作重点 今年,国家电网公司将完善人力资源管控体系,推进体制机制创新,全面提高人力资 源集约化管理水平。3 月 18 日至 19 日,公司 2010 年人力资源工作会议在山东青岛召开。 会议进一步明确了当前及今后一个时期人力资源工作的总体思路、主要任务,以及 2010 年 重点工作。公司副总经理、党组成员陈月明出席会议并讲话。 2009 年,面对复杂的环境和艰巨的经营发展任务,国家电网公司党组审时度势,深入 学习实践科学发展观, 全面推进人财物集约化管理。 公司人力资源工作按照构建“一个体系”、 实施“四个统一”、深化“三个加强”的总体思路,在控总量、保质量、调结构、防风险、强基 础等方面狠抓落实,取得了重要阶段性成果;集约化管控体系基本形成,激励约束机制创新 迈出新步伐,员工队伍建设取得新进展,人力资源基础管理工作全面加强,劳动组织改革取 得重要突破,有效支撑了公司发展。在经营形势十分严峻的情况下,公司实现了企业效益持 续提升,连续 5 年获得国资委业绩考核 A 级。 陈月明说,当前公司发展面临的新形势,对人力资源工作提出了新的要求,要认真分 析形势,准确把握方向,采取切实有效措施,狠抓工作落实,主动适应深化“两个转变”的管 理要求。 公司党组对人力资源管理工作高度重视, 刘振亚总经理对人力资源管理工作寄予厚 望。要把握机遇,推进人力资源管理工作迈上新台阶。 会议要求,开展人力资源工作要以创新的思路超前研究“三集五大”管理体系,积极推 进相关工作;结合建设坚强智能电网战略,全面改善队伍结构,控制总量、提高质量、优化 结构、提升效率;要提高认识,严肃纪律、加强管理、完善制度,规范管理行为,加强管理 调控,为公司可持续发展创造良好的条件。 会议提出,2010 年及今后一个时期,国家电网公司人力资源工作总体要以结构调整为 重点,以提高效益为目标,加快建设统一集中的人力资源管控体系,强化劳动计划和定编定 员管理,严格员工队伍管理,加强收入分配规范管理,创新激励约束机制,加强人才培养, 加强基础建设,实现人力资源管理水平的全面提升。 国家电网公司今年的人力资源重点工作包括:超前谋划,超前研究,提高规划的科学 性和前瞻性,做好“十二五”人力资源规划编制工作;深化劳动计划和员工入口管理,提高年 度计划的针对性和有效性,强化其调控作用;进一步加强劳动用工管理;加快解决生产一线 结构性缺员问题;积极推进企业组织架构变革;巩固机构编制和定员管理工作成果;加强收 入分配规范管理;加强和改进业绩考核管理;加强培训管理和人才培养;加强人力资源基础 管理,全面落实集约化各项要求,确保实现全年工作目标。
公司开展人力资源管理信息系统完善提升工作

发布时间:2010-08-06

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根据公司 SG-ERP 的整体技术架构,基于成熟套装软件技术平台,以业务需求为导向, 在现有建设成果上完善提升,建成一套标准统一、功能齐全、覆盖全面、实用灵活、安全可 靠的人力资源管理信息系统,实现公司人力资源信息管理的“三全四化”,即“全口径、全过 程、全业务、管理规范化、业务流程化、专业协同化、功能实用化”。进一步整合现有资源, 按照“一个系统平台、 一个标准规范、 一个开发团队”原则, 全面提升人力资源信息管理水平。 第一阶段:统一标准阶段(2010 年 6 月-12 月)组织修订人力资源基础信息规范。规范 各单位 ERP 系统的信息标准和已上线模块的业务功能,并完成 ERP 系统在公司全资控股单 位的全覆盖。完成管控模块二期建设工作,并实现与 ER 的接口。 第二阶段: 全面建设阶段(2011 年 1 月-12 月)在 ERP 平台上, 在完善现有功能基础上, 不断拓展功能,组织完成 ERP 系统八大功能模块的典型设计、程序开发和推广实施工作。 逐步将管控模块功能迁移到 ERP 系统,2011 年实现人力资源管理系统的全面上线。 第三阶段:应用提升阶段(2012 年 1 月-12 月)根据人力资源业务发展需求,持续优化 ERP 系统,推进系统深化应用,最终实现人力资源管理信息系统的标准统一、覆盖全面、 功能齐全、简便易用。



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