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第四讲公共组织管理--(汉魅HanMei—经济金融类汇总分享)



第四讲 公共组织管理
?公共组织的特征 ?公共组织管理的基本模型:官僚制 ?公共组织的研究途径 ?公共组织的变革
?市场化组织 ?弹性化组织 ?学习型组织
Public Management

一、 公共组织的特征
?公共组织以追求公共利益为其价值取向 ?公共组织受法律的严格限制并具有法律 的权威 ?公共组织权威的割裂

?公共组织政治因素的考虑 ?公共组织的目标模糊且不易衡量 ?公共组织的垄断性 ?公共组织行为的强制性
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二、公共组织的基本模型:官僚制

?马克斯· 韦伯:《经济与社会》 ?官僚制的前身:采邑制

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1、官僚制组织的基本特点
? 正式建立的持久而统一的规则系统 ? 具有明确职权范围限定的行政机构。这些机构由 一些“公职”组成,公职的划分是按照劳动分工 的原则进行的;任职者的权限由规章制度所确定, 其行使权力的方式及其前提条件也由规章制度明 确界定 ? 等级管理 ? 正式选拔薪酬制度 ? 非人格性 ? 文书和档案管理
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1、官僚制组织的基本特点
官 僚 制 组 织 的 结 构 形 式
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2、官僚制形式的优缺点
正 功 能(优 势) 持续性和连贯性,保证产品 的质量 减小工作难度和培训成本 保证组织的秩序和上级意志 的执行 保证工作的严肃性和公平 保证工作的规范性和经验的 积累 保持工作的规范化,防止腐 败 特 征 稳定 性 分 工 等级 制 非人 格 书面 化 制度 化 负 功 能(劣 势) 僵化,适应性差 使工作枯燥,并增加协调 困难 信息失真,抑制下级的积 极性 压抑的组织氛围,官僚主 义 公文旅行,信息流通缓慢 形式主义

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3、官僚制面临的挑战
?挑战一:韦伯假设组织成员是“经济动 物”,在纪律监督和物质激励的双重限制下, 能够自觉摒弃感情、自觉等非理性因素,严 格按照规章制度办事。而1924年—1931年的 “霍桑试验”表明,组织员工更是“社会 人”,有着复杂的价值系统和心理需求。西 蒙的理论也表明,人的理性是有限的 (bounded),不可能完全按照理性来行动
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3、官僚制面临的挑战
?挑战二:韦伯的官僚制组织理论是建立 在“机械式组织”的基础上;只有这样, 严格分工的个体工作人员和部门才能遵照 层级管理和程序整合的方式,实现整个组 字的目标。然而,现实表明,社会组织大 都是“有机式组织”,组织整体效能不等 于各部门、各员工效能的简单之和,组织 的目标也并非可以“层层分解、层层落实” 的
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3、官僚制面临的挑战
?挑战三:韦伯假设分工有助于提高行政效率。 然而,现实表明,分工:1)在简化工作的同时, 增加了协调的困难;2)在降低对员工要求的同 时,增加了员工的枯燥感觉;3)在分解动作的 同时,没有将责任分开,从而造成组织责任无人 承担;4)不负责超过了某一限度反而会增加工 作实践,将低效率;4)在增加管理便利的同时, 增加了顾客的难度
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3、官僚制面临的挑战

?挑战四:韦伯假定将组织的理性定位 于工具理性,现实中工具理性只是组织 合法性的一个因素。人们对组织要求的, 首先是更多的是价值理性,然后才是工 具理性。 3、官僚制面临的挑战

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3、官僚制面临的挑战
?挑战五:按照统一的规章制度和作业标 准,只能提供规范统一的初级产品。随着 人的主体意识的提高,需求愈来愈多样化, 愈来愈个性化 ?挑战六:稳定的组织只能在稳定的环境 中生存,但现实的世界变化速度加快,新 的问题不断出现,新的要求不断提出
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三、 公共组织的研究途径
?政治学途径 ?经济学途径 ?社会心理学途径 ?教育学途径 ?文化途径
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四、 公共组织改革

?市场化组织 ?弹性化组织 ?学习型组织

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1、市场化组织

?要点:竞争与激励 ?设计方案
?引入市场 ?创造市场 ?模拟市场
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(1)引入市场
?放开公共服 务领域的市场 准入,将其他 组织引入到公 共服务领域, 使组织面临着 市场组织的竞 争 ?竟标性承包 ?如英国的监狱管理 ?美国绝大部分地方 的垃圾处理 ?中国的私立“贵族” 学校
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(2)创造市场 ?在市场机 制不成熟的 地方,创造 条件,培养 公共组织的 竞争者

?人民大学将校内有 些房屋重新装修,然 后出租给一些外部的 经营者,由其与人大 食堂展开竞争

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(3)模拟市场
?在一些不能 由市场组织来 发挥作用的领 域,在公共组 织内部进行变 革,以建立类 似于市场的竞 争机制 ?美国国家公园的绩 效合同 ?深圳的“行政三分” 制度 ?东莞的交警执勤制 度
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2、弹性化组织
?要点
?打破常任制 ?法规松绑 ?“解放大脑”

?策略
?人事制度 ?组织 ?规章制度
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(1)人事制度改革

?弹性化任命:政治任命、聘用 ?弹性化编制:总量控制 ?临时人员的聘用 ?弹性退休制度
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(2)组织改革

?任务编组(矩阵式组织) ?跨功能团队 ?自我包含的部门结构与分离的结构 ?虚拟组织 ?临时机构
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(3)规章制度改革 ?日落法:定期评估组织存在的必 要性 ?法规松绑:精简和清理法规 ?财政预算改革:多年度预算,总 量预算
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3、学习型组织

?学习型组织的概念 ?学习型组织的要点 ?学习型组织的特征 ?学习型组织的建立
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(1)学习型组织的概念
?组织能通过各种有效的途径与具体措施,促使其成员 养成终身学习的习惯,从学习过程中激发个人生命潜 能,并提升人生价值以充分实现自我,进而带动组织 的创新与进步,以形成良好的组织气候与组织文化, 实现组织顺应变迁与可持续发展的目的。
?有效的学习途径与具体措施 ?终身学习的习惯 ?激发个人生命潜能并提升人生价值 ?形成良好的组织气候与组织文化 ?促成组织顺应变迁与可持续发展
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?学习型组织不只是一个大家都参与进修研习活 动的组织而已,学习型组织重视“真正的学习” 的发生 ?彼得?圣吉:“所谓学习应导致行为的改变, 不应只是取得一些新信息,也不应只是产生一些 新构想而已。” ?学是研究的意思,习则代表不断的练习,学习 要持续,并且能“精通自我改善的方法”,传统 的学习观普遍偏重于知识原理获得的“学”,新 的学习观则強调以培养能力为主的“习”
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(2)学习型组织的涵义

? 组织进行学习 ? 组织促进学习

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(2· 1)组织学习的涵义
?组织学习是侦测与改正错误的过程,在此一过 程中包括修正组织规范、政策与目标(Argyris and Sch? n, 1978) ?组织学习是指组织通过透过持续性且有效的个 人学习、团队学习与整体组织的学习,进而有效 解决组织所面临的问题,并提升组织创新与应变 的能力,以促进组织成员与整体组织的发展。在 此过程中,组织更加明显成为学习的有机体。
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(2· 2)组织学习的层次
阿吉里斯(Argyris)及熊恩(Sch? n)提出 组织学习具有以下三层次: ?单环学习(single-loop learning) ?双环学习(doublelearning) ?再学习(deutero learning-loop )

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单环学习
?或译作单圈学习或单循环学习。强调在既定 的组织目标、政策与规范下,寻求行动与结 果的关系并连结方法与目标间的关系。学习 重点在于:检视组织整体环境以发现错误所 在,俾使其能符合组织内部的各种规范与标 准,进而提升组织知识适应能力。因此单环 学习系一种组织内部适应的过程。
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双环学习

?或译作双圈学习或双循环学习。此种学习则涉 及重新修正组织目标、政策、规范与组织意图的 关系。因此,双环学习亦涉及了组织对外在环境 的适应。

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再学习
?当组织成员从过去的学习经验中得到失败的教训后, 便会寻找正确的学习方式,此即进入第三层次的再学 习。再学习系植基于单、双环学习两个层次的学习成 果之上,亦即组织能以过去的经验作为整体学习的基 础,并进一步整合既有的学习成果,以因应组织所面 临各种挑战,进而提升组织解决问题的能力。因此, 再学习具有自我转换的能力。

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(2· 3)组织学习的对象:对组织有 价值的三类知识 (尤克强,1999 )

人员知识:系指组织成员的个人知 识包括技能、经验、习惯、直觉及价值 观等,此为可以被个人带走的知识。

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结构知识:指不会随着人员而走的知识, 系属于组织的,可以复制,也可以分享。 诸如科技、发明、资料、出版与制程等, 在法律上具有”拥有权”的知识。此外, 结构知识尚包括策略与管理文化,组织和 程序等较抽象之物,而且价值往往更高。

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顾客知识:每个拥有顾客的组织都应该 有顾客知识。组织应将顾客当成创新的伙 伴,对顾客的需求作出反应以及向顾客学 习

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(2· 4)组织学习的妨碍因素
?组织缺乏清晰之策略意图(strategic intent)并予充分沟通,因而未能指引组织 成员之学习之方向; ?缺乏鼓励有效沟通,充分信任的组织文化; ?过份短期导向,斤斤计较眼前利益,所谓 “每一块钱都得花在刀口上”,不愿为“组 织学习”投入资源;
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?未能将”组织学习”纳入人力资源管理机制 中,甚至所采奖惩标准、升迁制度都对”组织 学习”产生抑制或不利影响; ?缺乏鼓励有效沟通,充分信任的组织文化; ?人员素质不佳,欠缺学习基础所需之能力与 条件; ?未能善加利用现代之信息科技与工具以提高 组织学习之效果
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(3)学习型组织的特征
?瓦肯思与马席克以七个C: ?继续不断(continuous)的学习 ?亲密合作(collaborative)的关系 ?彼此联系(connected)的网络 ?集体共享(collective)的观念 ?创新发展(creative)的精神 ?系统存取(captured and codified)的方法 ?建立能力(capacity building)的目的
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(3)学习型组织的特征
学习型组织强调问题导向的学习
行动 反省

决定

思考

资料来源:Swieringa & Wierdsma, 1992
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(4)学习型组织的建立

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(4· 1)五项修炼

?自我超越(Personal Mastery) ?改善心智模式 (Improving Mental Models) ?建立共同愿景(Building Shared Vision) ?团队学习(Team Learning) ?系统思考(Systems Thinking)
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第一项修炼 自我超越:实现心灵深处的热望

?自我超越的修炼是学习不断厘清并加深个人 的真正愿望,集中精力,培养耐心,并客观 的观察事实。自我超越是学习型组织的精神 基础,也是一种真正的终身学习。

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第二项修炼 改善心智模式:新眼睛看世界
?心智模式是根深蒂固于心中,影响人们如何 了解这个世界,以及如何採取行动的许多假设、 成见或甚至图象、印象。把镜子转向自己,是 心智模式修炼的起步;藉此,我们学习挖掘內 心世界的图象,使这些图象浮上表面,并严加 审视。此外尚可藉此有效的表达自己的想法, 并以开放的心灵接纳別人的意见。
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第三项修炼 建立共同愿景:打造生命共同体

?在传统的组织中所欠缺者乃是将个人的愿景 整合为共同愿景的修炼。共同愿景的整合,涉 及发觉共有「未来景象」的技術,帮助组织培 养成员主动而真诚的奉献与投入,而非被动的 遵从。
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第四项修炼 团队学习:激发群体智慧
?在现代组织中,学习的基本单位是团队而非 个人。团队的学习方能促进组织的学习。當团 队真正在学习时,不僅团队整体显现出色的成 果,个体成長的速度亦远较其他的学习方式为 快。
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第五项修炼 系统思考:见树又见林的艺术

?系统思考強化其他每一项修炼,帮助组织认 清整个变化型态,并了解如何有效的掌握变化, 开创新局。系统思考以一种新的方式使人们重 新认识自己与其所处的世界,是一种心灵的转 变,从将自己看做与世界分开,转变为与世界 连结。
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知识的创造过程
隐性知识---到---外显知识 隐性知识 --来自-外显知识
社会化过程 内在化过程
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外部化过程 综合化过程

隐性知识的转化

?隐喻 ?模拟 ?模型

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知识管理的策略
?分类编码策略(codification strategy),此种策略主 要系透过计算机的运用,将知识周密地编码与储存在数 据库中,促使组织成员能取得并轻易地使用这些知识 ?个人化策略(personalization strategy),此种策略强 调,知识系与发展知识的人密切相结合,同时知识的分 享主要系透过直接的人与人接触。在此种策略之中,计 算机的主要用途乃在于协助人们传达知识,而非储存知 识
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(4· 2)十个步骤(Kline&Saunders)
?评估组织的学习文化 (Assess Your Learning Culture) ?增进组织的积极性 (Promote the Positive) ?在工作场所能安然的思考 (Make the Workplace Safe for Thinking)
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(4· 2)十个步骤(Kline&Saunders)
?奖励冒险
(Reward Risk-Taking) ?协助成员成为彼此的学习资源 (Help People Become Resources for each other) ?运用学习能力到工作上 (Put Learning Power to Work)
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?描绘组织的愿景 (Map out the Vision) ?将组织的愿景溶入到生活中 (Bring the Vision to Life) ?连结系统 (Connect the Systems) ?明示组织未来努力的方向 (Get the Show on the Road)

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(4· 3)建立学习型组织应避免的误区
?学习型组织的价值,不只是在建立一个那样 的组织而已,它真正的价值是在于组织成员在 共同建立学习型组织的过程中,被激发出来惊 人的能力与能量。学习型组织,最有价值的部 份在于组织成员知道如何探询复杂而重要的议 题,组织成员的学习能力在此过程中,逐步被 加强
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(2· 7)学习型组织的文化再造 猴子的寓言:打破禁区
?科学家将四只猴子关在一个密闭房间里,每天喂食很少 食物,让猴子饿很吱吱叫。几天后,实验者在房间上面的 小洞放下一串香蕉,一只饿得头昏眼花的大猴子一个箭步 冲向前,可是当它还没拿到香蕉时,就被预设机关所泼出 的滚烫热水烫得全身是伤,当后面三只猴子依次爬上去拿 香蕉时,一样被热水烫伤。于是众猴只好望“蕉”兴叹。 ?几天后,实验者换进一只新猴子进入房内,当新猴子肚 子饿得也想尝试爬上去吃香蕉时,立刻被其它三只老猴子 制止,并告知有危险,千万不可尝试。
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?实验者再换一只猴子进入,当这只新猴子想吃香 蕉时,有趣的事情发生了,这次不仅剩下的二只老 子制止它,连没被烫过的半新猴子也极力阻止它。 ?实验继续,当所有猴子都已换新之后,没有一只 猴子曾经被烫过,上头的热水机关也取消了,香蕉 唾手可得,却没人敢前去享用。 ?组织禁忌经常故老相传,虽然事过境迁、环境改 变,大多数的组织仍然恪遵前人的失败经验,平白 错失大好机会。
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螃蟹的寓言:开除害群之马

?钓过螃蟹的人或许都知道,篓子中放了一群螃 蟹,不必盖上盖子,螃蟹是爬不出去的,因为只 要有一只想往上爬,其它螃蟹便会纷纷攀附在它 的身上,结果把它拉下来,最后没有一只出得去。 ?组织里常有一些成员,不喜欢看别人的成就与 杰出表现,天天想尽办法破坏与打压,如果不予 去除,久而久之,组织里只剩下一群互相牵制、 毫无生产力的螃蟹。
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土虱的寓言:保持适当的压力
?喜欢钓鱼者都晓得,如果把鱼钓上来超 过个把个小时,放在篓子里的鱼儿往往奄 奄一息,所以擅长钓鱼者经常在鱼篓里放 一尾土虱,由于土虱生性喜欢攻击身边的 鱼,鱼群必须持续跳、躲、闪以避免其攻 击,因此即使经过数个小时,钓上来的鱼 还是活得很新鲜。
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?组织里一片和谐也不见得是一件好事,若有 人能适当地扮演土虱,刺激组织成员的生存力, 也未尝不是一件好事。为了增加组织的战斗活 力、延续组织的生命力,领导者可以在组织中 安排一些“土虱”。 ?但是切记:鱼与土虱的比率一定要抓好,否 则反易弄巧成拙。

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