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第五章 企业集团财务管理概述


第5章 企业集团财务管理概述
企业集团财务管理特点 企业集团组织结构 企业集团的财务管理体制

5.1 企业集团财务管理特点
企业集团的概念
企业集团( group) 企业集团(business group)一词源于二战后 的日本,指的是以资本(产权关系) 的日本,指的是以资本(产权关系)为主要纽 通过持股、控股等方式紧密联系、 带,通过持股、控股等方式紧密联系、协调行 动的企业群体。 动的企业群体。

企业集团财务管理特点
企业集团的概念
我国对企业集团没有统一的概念 有两种认识: 有两种认识: 传统认识:企业集团是有核心企业、紧密层企业、 传统认识:企业集团是有核心企业、紧密层企业、半 紧密层企业和松散层企业构成的经济联合体或企业群 体。 现代意义上的认识: 现代意义上的认识:企业集团是现代企业发展的高级 组织形式之一,是以一个或少数几个大型企业为核心, 组织形式之一,是以一个或少数几个大型企业为核心, 通过资本、契约等不同的利益关系, 通过资本、契约等不同的利益关系,将一定数量的受 核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来, 核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来, 组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人 结构的经济联合体。 结构的经济联合体。

企业集团财务管理特点
企业集团是企业发展的高级形式

企业集团产生的原因: 企业集团产生的原因:

企业集团财务管理特点
企业集团产生的原因
企业集团为什么产生? 企业集团为什么产生? 交易的内部化可以带来更低的成本和更高的效率 企业集团如何产生? 企业集团如何产生? 主导方式是通过企业间的兼并与收购(纵向并购、 主导方式是通过企业间的兼并与收购(纵向并购、横 向并购、多元化战略) 向并购、多元化战略) 高度发达的市场经济是企业集团产生的基本物质基础 高度发达的市场经济是企业集团产生的基本物质基础 股份制的成熟是企业集团产生的体制因素和社会基础 股份制的成熟是企业集团产生的体制因素和社会基础

企业集团的特点(一 企业集团的特点 一)
企业集团特征表现在以下四个方面: 企业集团特征表现在以下四个方面: 第一,企业集团是法人联合体。 第一,企业集团是法人联合体。这意味着集团内成员 各自独立,不是行政隶属关系,是合作关系, 各自独立,不是行政隶属关系,是合作关系,这种关 系由集团章程加以规定。 系由集团章程加以规定。 第二,企业集团具有多层次的组织结构。一是核心层, 第二,企业集团具有多层次的组织结构。一是核心层, 即带有母公司性质的集团公司。二是紧密层, 即带有母公司性质的集团公司。二是紧密层,由被集 团公司控股的企业组成。三是半紧密层, 团公司控股的企业组成。三是半紧密层,由被集团公 司参股的企业组成。四是松散层,由承认集团章程, 司参股的企业组成。四是松散层,由承认集团章程, 与集团公司有互惠性稳定协作关系的企业组成。 与集团公司有互惠性稳定协作关系的企业组成。

第三,企业集团的核心, 第三,企业集团的核心,即集团公司必须是具有企业 法人地位的经济实体。集团本身并不是法人, 法人地位的经济实体。集团本身并不是法人,但集团 公司必须是法人, 公司必须是法人,这是因为为了保证集团统一的发展 战略和总体规划的实现, 战略和总体规划的实现,集团公司必须具有一定的经 济实力、相当数量的紧密层企业和投资中心的功能。 济实力、相当数量的紧密层企业和投资中心的功能。 第四,企业集团成员之间必须通过一定的纽带( 第四,企业集团成员之间必须通过一定的纽带(如: 资产、契约)联结,才能组成一个有机整体。 资产、契约)联结,才能组成一个有机整体。企业集 团兼备上述四个特征,才能做到名副其实, 团兼备上述四个特征,才能做到名副其实,发挥特有 的作用。 的作用。
----谢海平、刘朝晖,关于对地铁行业的管理体制的探索与思考,中 谢海平、刘朝晖,关于对地铁行业的管理体制的探索与思考, 谢海平 国交通

企业集团特点(二)
从最基本的层面看: 从最基本的层面看:
以产权关系作为纽带,以母子公司为主体; 以产权关系作为纽带,以母子公司为主体; 多个企业法人组成,层级组织性; 多个企业法人组成,层级组织性; 组织结构具有多样性与开放性; 组织结构具有多样性与开放性; 企业集团规模巨大; 企业集团规模巨大; 生产经营具有连锁性和多元性; 生产经营具有连锁性和多元性;

企业集团财务管理特点(Q)
较之单一法人制企业,企业集团财务管 理的特征衍生于集团治理结构的多级法 人制。
企业集团财务管理主体特征 企业集团财务管理目标特征 企业集团财务管理对象特征 企业集团财务管理方式特征

企业集团财务管理特点
企业集团财务管理主体特征 企业集团财务管理主体特征
与多级法人治理结构相对应, 与多级法人治理结构相对应,在财务管理的主 体上,企业集团呈现为一元中心下的多层级复 体上, 合结构特征 子公司是独立法人, 子公司是独立法人,应具有独立的经营自主权 和理财自主权 但是,子公司应遵循总部统一的财务战略、 但是,子公司应遵循总部统一的财务战略、财 务政策与基本财务制度

企业集团财务管理特点
企业集团财务管理目标特征 企业集团财务管理目标特征
企业集团财务目标表现为成员企业个体财务 目标对集团整体财务目标在战略上的统合性 目标对集团整体财务目标在战略上的统合性 企业集团财务管理目标的特殊性源自财务主 体的多级复合机构,子公司个体在理财过程 体的多级复合机构, 中不可避免地会追求其自身利益最大化 中不可避免地会追求其自身利益最大化 母公司应进行统一协调合规划, 母公司应进行统一协调合规划,确保整体利 益最大化

企业集团财务管理特点
企业集团财务管理对象特征 企业集团财务管理对象特征
企业集团财务管理对象和单个企业一样, 企业集团财务管理对象和单个企业一样,通 常都限定为资金或价值运动 常都限定为资金或价值运动 但是二者仍有区别: 但是二者仍有区别:
企业集团的资金运动涉及到多个财务主体及其不 同层面, 同层面,财务关系复杂 单个企业资金可调剂弹性较小, 单个企业资金可调剂弹性较小,而企业集团能够 在总部统一运筹和成员企业的协同配合下, 在总部统一运筹和成员企业的协同配合下,调剂 分公司、 分公司、子公司资金盈余

企业集团财务管理特点
企业集团财务管理方式特征 企业集团财务管理方式特征
企业集团财务管理方式是指企业集团通过何种财务管 理手段协调处理各方面的权责利关系, 理手段协调处理各方面的权责利关系,实现一体化的 财务战略和优化财务资源的目的。 财务战略和优化财务资源的目的。 目前较常使用的管理方式有: 目前较常使用的管理方式有: 全面预算管理 绩效评价考核 资金集中管理等

5.2 企业集团的组织结构
– – – – –

直线制 直线职能制(U) 事业部制(M) 控股制(H) 矩阵制

组织创新 经典文献
钱德勒, 《战略与结构》,1966 威廉姆森,《资本主义经济制度》,2002, 北京:商务印书馆

直线制( 直线制(略)
董事会

总经理

子公司经理

子公司经理

部门经理

部门经理

图 18-1 直线制组织结构图

直线职能制
董 事 会 总 经 理 经 理 监 事 会

职 能 机 构

职 能 机 构

子 公 司 经 理

子 公 司 经 理

部 门 经 理

部 门 经 理

部 门 经 理

部 门 经 理

图 18-2

直线职能制组织结构

董事会 总经理

职能机构

职能机构

子公司经理

子公司经理

部门经理

部门经理

图 8—3 直线职能制组织结构

直线职能制
直线职能制组织是一种职能型组织( 直线职能制组织是一种职能型组织(functional organization or unitary structure ):企业集团中各级领导指挥与各级职能 ):企业集团中各级领导指挥与各级职能 人员指导相结合的企业集团组织结构形式。 人员指导相结合的企业集团组织结构形式。 集团的下级成员企业既接受上级管理人员的直接指挥, 集团的下级成员企业既接受上级管理人员的直接指挥,又接受上 级职能部门的业务指导。 级职能部门的业务指导。最高决策层对职能部门和生产经营单位 集中进行评价和监督。 集中进行评价和监督。 案例:90年代早期,Fleet Financial Group发现自己由于控股 案例: 年代早期, 发现自己由于控股 年代早期 公司和分散的业务之间沟通不利而陷入混乱。 公司和分散的业务之间沟通不利而陷入混乱。1993年3月,负责 年 月 人泰伦斯.莫里按照职能划分对公司进行改组 莫里按照职能划分对公司进行改组。 名高级经理分别 人泰伦斯 莫里按照职能划分对公司进行改组。4名高级经理分别 负责商业银行、民用银行、信托投资产品和金融业务。 负责商业银行、民用银行、信托投资产品和金融业务。

优点:这种组织结构有利于有效利用专门资源, 优点:这种组织结构有利于有效利用专门资源,因为 每一名管理者需要精通的领域很窄。 每一名管理者需要精通的领域很窄。 缺点: 缺点:(1)在职能结构中,分清责任或判断业绩更 )在职能结构中, 困难。如果一种新产品失败了,应该由谁负责? 困难。如果一种新产品失败了,应该由谁负责? (2)高层管理者在协调各部门成员时也可能发生问 ) 题。因为各部门成员都有可能感到与其他部门毫不相 或比其他部门优越,因此很难团结一致, 干,或比其他部门优越,因此很难团结一致,共同完 成组织目标。 成组织目标。 适用:经营领域单一的企业集团。 适用:经营领域单一的企业集团。
——《管理学教程》第265页,詹姆斯 斯通纳等著,刘学等译, 《管理学教程》 斯通纳等著, 页 詹姆斯.斯通纳等著 刘学等译, 北京:华夏出版社。 北京:华夏出版社。

钱德勒用下述语言总结了U型大企业的缺陷: 钱德勒用下述语言总结了 型大企业的缺陷: 型大企业的缺陷 在集权制的、职能部门化的公司中…只有当几个执 “在集权制的、职能部门化的公司中 只有当几个执 行行经理肩上的担子越来越重, 行行经理肩上的担子越来越重,以至于他们顾不上有 效地履行其企业家的职责时, 效地履行其企业家的职责时,这种组织结构的内在缺 陷才会成为致命的问题。如果企业的运转过于复杂, 陷才会成为致命的问题。如果企业的运转过于复杂, 即各种协调、评价和制定政策的问题太多, 即各种协调、评价和制定政策的问题太多,以至于少 数几个高层管理者既无力考虑长期创业问题, 数几个高层管理者既无力考虑长期创业问题,又无暇 处理短期的管理问题,就会发生上述情况。 处理短期的管理问题,就会发生上述情况。”(1966 年,第382-383页) 页

Apple计算机公司按区域的事业部制 计算机公司按区域的事业部制
首 席 执 行 官 J o h n S c u lle y

A p p le 产 品 部

美 国

A p p le 分 部

欧 洲

A p p le 分 部

太 平 洋

A p p le 分 部

西 欧
各 地 区 销 售 服 务 部 和 市 场 部 门

加 拿 大

北 欧

澳 大 利 亚

法 国





南 欧

拉 丁 美 洲





图 18-3

Apple 计算机公司按区域划分的事业部

产品/市场型组织 产品 市场型组织
产品或市场型组织( 产品或市场型组织(product or market organization) ) 通常指将负责生产和营销同一种或同一类产品、 通常指将负责生产和营销同一种或同一类产品、处于同 一地域或者面对同一类顾客的员工集中在同一个工作单 也成为多部门结构( 位,也成为多部门结构(multidivisional structure), ), 简称M型结构 型结构。 简称 型结构。 案例:多部门(或M型结构)为皮尔.S.杜邦(Pierre S. 案例:多部门( 型结构)为皮尔 杜邦( 型结构 杜邦 du Pont)与艾尔弗雷德 斯隆(Alfred P. Sloan)首 斯隆( )与艾尔弗雷德.P.斯隆 ) 时值1930年代,所在企业为杜邦公司与通用汽车公 年代, 创;时值 年代 司。 这两家最早多元化的大公司面对控制和协调等诸多问题, 这两家最早多元化的大公司面对控制和协调等诸多问题, 都曾设法应付他们面临的经济困境, 都曾设法应付他们面临的经济困境,但是陈旧的组织结 构使之不能有所作为。 构使之不能有所作为

杜邦公司在开始多元化经营时,其公司内部的功能部 门(如销售或生产部),发现他们不得不应付截然不 同的业务,这导致了公司内部和公司间并不简单的协 调问题。 同时,因为公司的部门是按照功能而不是业务组织的, 这使得上级的管理者难以判断每个业务的利润贡献, 导致了控制失效和资源最优化分配难以达成。这样上 级管理者不得不从外部竞争策略的制定转到把更多的 精力投入到公司的内部管理问题上。

通用的改革:每个分部都处理一项业务,并由分部经理自主控制。 分部被授予日常经营决策权,公司董事会被替换成了一个由公司 最高领导层组成的“总部”(general office),它是一个小型协 调机构,总部负责指定长期战略规划并进行总体层次上的活动。 这种组织结构有三个明显效果:(1)使经理层能够更准确地监 测到每项业务的表现;(2)使业务之间的比较变得容易,有利 于资源配置;(3)对业务表现差的分部经理有促使其改善经营 状况的激励。 钱德勒认为,M型组织,解决了多元化的管理问题,为现代多元 化经营公司的出现开辟了道路。

优点: 优点: (1)产品和营销特定产品的工作、技能和专门知识都集中在一 )产品和营销特定产品的工作、 由一个人统领,因此更容易进行协调,保持出色的业绩。 起,由一个人统领,因此更容易进行协调,保持出色的业绩。 (2)决策质量与速度将大大提高,中央管理的负担得到缓解。 )决策质量与速度将大大提高,中央管理的负担得到缓解。 (3)职责清楚,分公司业绩可以用盈亏来衡量。 )职责清楚,分公司业绩可以用盈亏来衡量。 缺点: 缺点: (1)分部利益可能被置于全局利益之上。 )分部利益可能被置于全局利益之上。 (2)管理费用增加。 )管理费用增加。 适用:产品品种丰富多样的大型公司。 适用:产品品种丰富多样的大型公司。 ——《管理学教程》第266页,詹姆斯 斯通纳等著,刘学等译, 斯通纳等著, 《管理学教程》 页 詹姆斯.斯通纳等著 刘学等译, 北京:华夏出版社。 北京:华夏出版社。

钱德勒对M型创新取得成功的原因总结如下: 钱德勒对 型创新取得成功的原因总结如下: 型创新取得成功的原因总结如下 其成功的基本原因只在于一点, “其成功的基本原因只在于一点,就是它改变了执行 经理的责任, 经理的责任,从负责日常管理变为负责整个企业的命 由此使他们腾出了时间,掌握了信息, 运;由此使他们腾出了时间,掌握了信息,甚至从内 心就负起了制定长期规划并对其进行评价的责任…这 心就负起了制定长期规划并对其进行评价的责任 这 种新型的结构把诸如分配现有资源、 种新型的结构把诸如分配现有资源、获取新的资源等 重大决策权转交给高层经理班子。 重大决策权转交给高层经理班子。而总经理由于卸下 了日常管理和制定具体策略的责任, 了日常管理和制定具体策略的责任,就更不可能只管 公司的一个方面了” 公司的一个方面了”(1966年,第382-383页)。 年 页

20世纪最伟大的组织创新是20年代M型组织结 构的出现。 ——威廉姆森(1985)

威廉姆森发现,M型组织结构的总部,其职能可能类似于资本 市场的投资者—— 资本市场的投资者有两个职能,首先,依据他们对相关收益 的评估在各个可能的竞争项目之间进行稀缺资源的配置;其次, 他们通过对项目的管理者施压,来督促表现差的项目经理,以促 使其提高效率。 M型组织结构的公司总部依据他们对相关收益的评估在竞争 性的各个分部之间配置稀缺资源,并且监督表现差的分部,促使 其改进效率(如更换分部经理)。 这种相似性表明,可以把M型组织结构的公司看作是内部资 本市场,此外,这类公司存在的事实表明,外部资本市场的失灵 是可以通过M型组织结构公司的内部资本市场来规避。

作为“内部投资人”的总部与外部资本市场相比有三 大优点: 首先,可以通过发布审计减少信息不对称; 其次,M型组织结构公司的转换成本较低,更换不合 作或表现低劣的分部经理的成本很低; 第三,总部不仅仅是不连续的政策调整,它能够进行 政策微调、改变薪酬或激励机制等,更可以“政策性” 地对分部进行管理。

有效的事业部结构使总经理办公室介入了以下一系列 活动:一是确定企业内部可单独进行的经济行为; 活动:一是确定企业内部可单独进行的经济行为;二 是把准自主权(一般是作为利润中心的权利) 是把准自主权(一般是作为利润中心的权利)授给每 个事业部;三是监督每个事业部的效率业绩; 个事业部;三是监督每个事业部的效率业绩;四是运 用激励手段;五是把资金分配给收益高的事业部; 用激励手段;五是把资金分配给收益高的事业部;六 是制定其他方面的战略规划(多元化经营、 是制定其他方面的战略规划(多元化经营、兼并收购 )。由此 由此, 型结构就成为把事业部概念与内部控 等)。由此,M型结构就成为把事业部概念与内部控 制和战略决策功能结合在一起的一种结构。 制和战略决策功能结合在一起的一种结构。 ——(2002年,威廉姆森,资本主义经济制度,第 ( 年 威廉姆森,资本主义经济制度, 394页) 页

海尔集团超事业部制组织结构
海 尔 集 团 空 调 、 电 子 本 部 冷 柜 、 电 热 本 部 洗 衣 机 本部 冰 箱 、 电 工 本 部 生 物 工 程 发 展 部 金 融 发 展部 工 装 发 展部

培训部

财务部

开发部

综合部

党群部

冰箱事业部

海外冰箱事业部

小家电事业部

餐饮事业部

销售公司

财 务 部

制 造 部

技 术 部

质 量 部

党 群 部

综 合 办

财 务 部

营 销 部

企 划 处

资 财 处

设 备 处

各 生 产 工 厂

图 18- 4 海 尔 集 团 的 超 事 业 部 制 组 织 结 构

矩阵型组织的双重职权结构
总 裁

产 营

品 经

经 理

设 副



计 裁

生 副



产 裁

市 副



场 裁

财 主

务 管

采 经

购 理

产 品 经 理 A

产 品 经 理 B

产 品 经 理 C

产 品 经 理 D

图 18-6 一个矩阵型组织的双重职权结构

矩阵型组织
矩阵结构(matrix structure):有时称为“多指挥系统”,每 矩阵结构( ):有时称为“多指挥系统” ):有时称为 一个员工既要向职能或部门经理汇报, 一个员工既要向职能或部门经理汇报,也要向项目或小组经理汇 人们试图将两种组织设计的优点相结合而避免其缺点的产物。 报。人们试图将两种组织设计的优点相结合而避免其缺点的产物。 案例:随着组织全球化的发展, 案例:随着组织全球化的发展,很多公司拓展国际业务时采用了 矩阵型结构,很可能同时设立了产品/分公司经理和所在国家的 矩阵型结构,很可能同时设立了产品 分公司经理和所在国家的 全国经理。分公司的员工同时向两个经理汇报, 全国经理。分公司的员工同时向两个经理汇报,有关产品的问题 找分公司经理,涉及政治或国际关系问题时则找全国经理。 找分公司经理,涉及政治或国际关系问题时则找全国经理。 优点: 优点: (1)职能型组织的协调问题迎刃而解,因为完成项目的所有关 )职能型组织的协调问题迎刃而解, 键人物一起工作。 键人物一起工作。 (2)节省开支。因为组织没有多余的人,所以避免了人员重复 )节省开支。因为组织没有多余的人, 或浪费。 或浪费。

缺点: 缺点: (1)对团队成员要求高,他们必须有足够好的人际 )对团队成员要求高, 沟通能力、善于应变、有合作精神,才能使团队有效 沟通能力、善于应变、有合作精神, 运转。 运转。 (2)项目结束后,团队马上解散,人员重组,容易 )项目结束后,团队马上解散,人员重组, 影响士气。 影响士气。 从实践看, 从实践看,理想的双重平衡式矩阵型结构存在应用局 限性, 限性,实践中衍生出了以职能主管职权为主的职能式 矩阵结构和以项目主管为主的项目式矩阵结构。 矩阵结构和以项目主管为主的项目式矩阵结构。 ————《管理学教程》第267页,詹姆斯 斯通纳等 《管理学教程》 页 詹姆斯.斯通纳等 刘学等译,北京:华夏出版社。 著,刘学等译,北京:华夏出版社。

5.3 企业集团财务管理体制
主要内容
企业集团股权控制制度 企业集团财权划分体制:集权与分权 企业集团财务控制体制 企业集团财务机构

企业集团财务管理体制
企业集团股权控制制度
企业集团财务管理体制的核心是解决控制权的 核心是解决控制权的 问题。 问题 在以资本为纽带的母子公司制的企业集团里, 母公司的控制权根源于自身的资本优势。 母公司的两难选择 两难选择:资本杠杆与有效控制 两难选择

企业集团财务管理体制
●金字塔的资本杠杆效应与子公司控制权


资本杠杆效应:母公司只用很小的股权就能 够控制子公司很多的资本的效应。 股权比例越低,资本杠杆效应就越大。 子公司控制权:股权越低,越容易丧失对子 公司的控制权。



企业集团财务管理体制
集团母公司如何确定对子公司的控制比例设计?
– – –

子公司的重要程度 股本规模与股权集中程度 子公司的发展阶段 :桃子熟了再摘。

张华和鄢华(2002)指出,一个企业的股权集中度 股权集中度是 股权集中度 由企业规模、公司绩效、所有者的控制权偏好以及政 治力量综合作用形成的。 冯根福等(2002)分析了影响我国上市公司股权集中 度变动的主要因素,指出公司绩效、公司规模、持股 主体与行业分布是影响上市公司股权集中度变动的主 要因素。具体而言,他认为,在上市公司绩效越来越 好的情况下,公司大股东为了获得更高和更稳定的投 资回报,往往不会转让其持有的股票,反而会进一步 买进其他持有者的股票于是就促进了公司股权的集中。

企业集团财务管理的集权与分权
“权”的含义与层次 “权”的含义
“权”的层次 生产经营权 财务权(融资、 财务权(融资、 投资与分配) 投资与分配) 人事权

成员企业内 集团战略发展 对第一层次有日常的生产经 对第一层次有 部的管理决 公司政策结构 重大影响的决 一般影响的决营、财务、人 财务、 策权 控制结构等 策权 策权 事管理决策

企业集团财权划分体制: 企业集团财权划分体制:集权与分权

集权式财务管理模式下,母公司对子公司的筹资、 集权式财务管理模式下,母公司对子公司的筹资、 投资、利润分配等财务事项拥有绝对决策权 绝对决策权, 投资、利润分配等财务事项拥有绝对决策权,母 公司以直接管理的方式控制子公司的经营活动。 公司以直接管理的方式控制子公司的经营活动。 在二次大战后的较长一段时间内, 在二次大战后的较长一段时间内,美国等西方国 家的财务管理普遍采取集权的管理模式 这种集权化的机构往往带有较重的官僚色彩, 这种集权化的机构往往带有较重的官僚色彩,容 易挫伤子公司经营者的积极性, 易挫伤子公司经营者的积极性,抑制子公司的灵 活性和创造性。 活性和创造性。

分权式的财务管理模式
分权型管理模式下, 分权型管理模式下,母公司只保留子公司的重 大财务事项的决策权或审批权, 大财务事项的决策权或审批权,其他管理权限 下放给子公司, 下放给子公司,各地区的子公司在总公司的指 导下,相对独立地从事财务管理决策和运作。 导下,相对独立地从事财务管理决策和运作。 但是这种分权型管理模式无法实现集团公司财 务集中管理可能带来的规模效益, 务集中管理可能带来的规模效益,难以统一指 挥和协调, 挥和协调,企业集团财力资源难以进行全局性 有效配置。 有效配置

集权式与分权式财务管理的适用情况
集权式
– –



企业集团规模不大,且处于组建初期, 企业集团规模不大, 且处于组建初期,可以通 过集权来规范子公司的财务管理行为; 过集权来规范子公司的财务管理行为; 子公司在集团的重要性使得母公司必须对其进 行集权管理, 行集权管理, 如子公司是母公司重要的原料供 应方或产品销售对象; 应方或产品销售对象; 子公司的管理效能较差, 子公司的管理效能较差, 需要母公司通过集权 管理来实现集团整体目标。 管理来实现集团整体目标。

集权式与分权式财务管理的适用情况
分权式
资本经营型企业集团; 资本经营型企业集团; 某些对集团没有重要影响的子公司。 某些对集团没有重要影响的子公司。

企业集团财务管理模式:集中式财务管理 企业集团财务管理模式:
在集中式财务管理模式下,借助先进信息技术, 在集中式财务管理模式下,借助先进信息技术,将分公 司的财务信息或者资金集中到母公司, 司的财务信息或者资金集中到母公司,而将具体业务权 限下放到分子公司。 限下放到分子公司。 20世纪 年代末 年代初,国外企业集团纷纷对原有 世纪80年代末 年代初, 世纪 年代末90年代初 财务管理模式进行重新设计。 财务管理模式进行重新设计。全球绝大多数大型企业集 全球500强中的 %以上)均建立了集中式财务管 强中的80%以上) 团(全球 强中的 理模式。 理模式。 而今的集中不再是小规模企业的简单集权, 而今的集中不再是小规模企业的简单集权,而是基于现 代信息技术手段的内部流程再造 内部流程再造, 代信息技术手段的内部流程再造,因而能够在一定程度 上避免集权型管理模式的弊端。 上避免集权型管理模式的弊端。

企业集团财务机构

一般财务机构 财务中心 财务公司

一般财务机构
企业集团财务机构是直接从事财务工作的职能部门,是 企业集团组织形式在财务上的体现。 集团母公司的财务机构设置 一般应设融资部、投资部、资金营运部、审计部 子公司的财务机构设置 既有独立性,又要符合上级控制要求

财务中心
财务结算中心
通常设置于财务部门内部

财务控制中心
借助于集成化、网络化管理软件的支持

财务公司
财务公司是由大型企业集团各成员企业共同投 资参股,并经中国人民银行总行(目前改为中 资参股,并经中国人民银行总行( 国银行监督管理委员会) 国银行监督管理委员会)批准设立的非银行金 融机构。 融机构。 财务公司以帮助本企业进行内部资金管理、 财务公司以帮助本企业进行内部资金管理、促 进产品销售和资本运作为主要金融服务宗旨, 进产品销售和资本运作为主要金融服务宗旨, 以母公司及客户、股东为服务重点, 以母公司及客户、股东为服务重点,但又不局 限在母公司或股东内部融资。 限在母公司或股东内部融资。

财务公司
财务公司—发展历史

企业集团的财务公司是支持大型企业集团战略 发展的产物,最早出现于西方资本主义国家。 发展的产物,最早出现于西方资本主义国家。 美国第一家财务公司成立于1878 1878年 美国第一家财务公司成立于1878年,目前在美 国约有1200多家财务公司。 1200多家财务公司 国约有1200多家财务公司。 我国的企业集团财务公司诞生于20世纪 世纪80年 我国的企业集团财务公司诞生于 世纪 年 代中后期, 代中后期,是具有中国特色的为企业集团的发 展配套的非银行金融机构, 展配套的非银行金融机构,实质上是企业集团 内部的金融公司。 内部的金融公司。

财务公司
财务公司—特点
服务对象的确定性,专为集团其它成员单位提供 服务对象的确定性, 服务(在提供消费信贷等为集团外成员服务的同时, 服务(在提供消费信贷等为集团外成员服务的同时, 必然是在为集团内某一成员的销售业务服务) 必然是在为集团内某一成员的销售业务服务) – 经营服务的多样性,业务范围广,品种丰富,涉 经营服务的多样性,业务范围广,品种丰富, 及筹资、投资和信息服务等。 及筹资、投资和信息服务等。


财务公司
财务公司—主要作用
财务公司对内可以起到集中集团自身财力,发 展重点项目或工程的作用。 财务公司对外可以通过金融手段为企业集团的 投资项目筹集到资金。 财务公司通过卖方信贷和消费信贷等多种形式 促进销售,合理利用浮游现金,加快资金周转 率,成为企业集团不断扩张和发展的动力。

案例研究与分析

鄂尔多斯羊绒集团的内部银行制度

讨论案例

西门子财务(中国)公司的资金管理 西门子财务(中国)


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