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岗位分析的全面培训教材(104页)



岗位管理

课前提问和讨论

1、如何理解“全员人力资源管理”?
2、什么是心理契约,如何以劳动契约和 心理契约为双重纽带构建企业与员工之 间的战略合作伙伴关系?

变革中员工心理契约的违背与重构
故 意 食 言 显 著 性 警 惕 性 消 除 感 知 到 组 织 的 承 诺 不 能 兑 现 或

发 生 变 化 是 怀 疑 消 除 人本化管理 “ 心 愿景式管理 ” 的 参与式管理 管 理 激励式管理 心 理 契 约 的 重 构 与 维 护


感 觉 到 心 理 契 约 未 履 行



理 解 歧 义

有 效 沟 通



公 平 与 否



有 效 沟 通

补 偿 程 序



无 力 兑 现

警 惕 性

对 比 程 序



心 理 契 约 违 背

有 效 与 否



消 极 行 为 甚 至 离 职

Job Analysis and Job Evaluation

本章学习要点
什么是职位分析 职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用 如何构建目标导向的职位分析系统 常见的职位分析方法有哪些 如何编写职位说明书 职位分析在中国存在哪些认识和使用上的误区和问题 什么是职位评价 职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用 如何构建战略导向的职位评价方法 常见的职位评价方法有哪些 职位评价在中国存在的误区问题及其解决对策

案例:工作职责分歧
一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上,车间 主任叫操作工把洒在地上的液体打扫干净,操作工拒绝执行,理由 是任职说明书里没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说 明书上的原文,就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒 绝,他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作,这个工 作应由勤杂来完成,因为勤杂工的职责之一是做好清扫工作。车间 主任威胁服务工说要解雇他,因为服务工是分配到车间来做杂务的 临时工,服务工勉强同意, 但是干完后立即向公司投诉。 有关人员看了投诉以后,审阅了这三类人员的任职说明书。机 床操作工的任职说明书规定:操作工有责任保持机床的清洁,使之 处于可操作 状态,但并未提及清扫地板;服务工的任职说明书规定: 服务工有责任以各种形式协助操作工,如领取原料和工具,随叫随 到,即时服务,但也没有包括清扫工作;勤杂工的任职说明书确实 包括各种种形式的清扫工作,但他的工作时间是从正常工人下班以 后开始。 思考题:本案例给人哪些启示?

启示:
1、企业对员工的管理必须职责明确,而职责明确 必须要进行职位职责分析和说明(日清日结)。 2、职位分析不可能完备员工所有的职责,一是因 为这样做成本太高,二是组织的变革,三是团队 工作的兴起,四是工作扩大化和丰富化(一些人

身兼数职)

第一节

职位分析基本概念、术语 及作用

职位分析

?亚瑟.W.小舍曼等认为,职位分析是遵循一系列事先确定好的步骤、进行一系 列的工作调查来收集工作岗位的信息,以确定工作的职责、任务或活动的过程 ?罗伯特.L.马希斯认为,职位分析是一种系统的收集、分析和职位有关的各种 信息的方法 ?R.韦恩.蒙迪等认为,职位分析是确定完成各项工作所需的技能、职责和知识 的系统过程 ?加里.德斯勒认为,职位分析是组织确定某一项工作的任务、性质,以及什么 样的人员可以胜任这一工作,并提供与工作本身要求有关的信息的一道程序 ?雷蒙德.A.诺伊等认为,职位分析本身是指获取与工作有关的详细信息的工程。

我们的观点:职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能,它是应用科学的
工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。 (投入、产出、过程、关联)

方法方法,收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、

从职位分析定义中你能感觉到什么
? 放在人力资源管理的“一个中心,两个基本点,六大匹 配”中来考查,可以发现它是从岗位出发,内含着按岗 找人的意蕴,它要得到的基本信息是什么样的人能适合 这个岗位,这个岗位对人有什么样的职责要求 ? 它还要找出如何才能更好地完成这项工作的外部条件、 协调关系和判断标准(工作权限、工作关系、业绩标准) ? 它通过职位定位把工作与战略联系起来,通过战略导向 的岗位分析,我们可以知道该职位在企业战略中的价值 和作用 ? 岗位分析中所包含的信息 —7W :用谁( Who );做什么 ( What ) ; 何 时 ( When ) ; 在 哪 里 ( Where ) ; 如 何 (How);为什么(Why);为谁(For whom) 。

职位分析中的术语之一

? 工作要素(Job Elements ) :工作中不能再继续分解的最小动作单位,工作 要素是形成职责的信息来源和分析基础,并不直接体现于职位说明书之中。例 如,从抽屉里抽出文件,开启机床 。 ? 任务(Task) :是为了达成某种目的而进行的一系列工作要素(可以由一个或 多个工作要素构成),是职位分析的基本单位,并且它常常是对工作职责的进 一步分解。例如:回答客户的电话咨询。 ? 职责(Responsibility) :是指为了取得某项工作业绩而完成的一项或多项相 互联系的任务集合,它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如: 市场营销员的职责在于维护客户关系,以保持和提升公司在客户中的形象;打 字员的职责包括保管和维护打印设备、打字、校对、印刷、装订等一系列任务。 ? 职权:是指为了保证职责的有效履行,任职者必须具备的,对某事项进行决策 的范围和程度。包括进行本职位职责范围内的决策、指挥下属人员工作和向其 布置任务或发布命令、监督下属人员的工作和督促其完成任务,以及使用有关 生产资料、劳动工具、工作设施的权力和其他相关的职权。它常常用“具有批 准……事项的权限”来进行表达。

职位分析中的术语之二
? 职位(Position) :即岗位。是指承担一系列工作职责的某一任职者所 对应的组织位置,它是组织的基本构成单位,职位与任职者是一一对应 的。在组织中,一项工作可能设置一个职位由一个人来完成,也可以设 置多个职位由多个人来完成,视其工作量大小而异。(它是人与事的有 机结合的基本单元) ? 职务(Job):指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的集合或 统称。如某工厂高两个厂领导岗位,一个管生产,一个管理供销。两者 的职责内容不尽相同,但就工厂的经营来说,职责相当,谁也不比谁重 要。因此,这两个职位可统称为“副厂长”(职务)。并非一一对应。 ? 职系(Series):是职责繁简难易、轻重大小及所需条件并不相同,但 工作性质相似的所有职位的集合。简言之,一个职系就是一种专门的职 业(如教师、会计、编辑)

职位分析中的术语之三
? 职组(Group):工作性质相近的若干职系综合而成为职组。如高 等教育(高校教师、科研人员、实验人员、图书资料档案管理人 员);医疗卫生(医生、护理、药剂) ? 职级(Class):同一职系中,工作内容、难易程度、责任大小、所 需资格皆很相似的职位划分同一职级,如中学一级教学教师与小学 高等教师就属于同一个职级,中学一级语文教师和英语教师也属于 同一个职级。 ? 职等(Grade):是指不同职系之间,职责的繁简难易、轻重大小及任 职条件要求充分相似的所有职位的集合。同一职等的所有职位,不 管它们属于哪个职级,其薪金相同。如美国3级看护为第五职等,1 级内科医生也属于第五职等。 职级的划分在于进行同一性质工作程度差异的区分,形成职级系列; 而职等的划分则是在于寻求不同性质工作之间程度差异的比较或比 较的共同点。

工作分析中的术语之四
职业 职业运动员

职业足球

职业篮球

职业棒球 工作族 棒球手

职业曲棍球

工作

内野手 职位

外野手 职位

接投球手 职位

第 一 垒

第 二 垒

第 三 垒

游 击 手

左 野 手

中 野 手

右 野 手

接球手 职责 一些防守任务

投球手

工作分析中的术语之五
职等 15 14
A13 A12 A11 A10 A9 A8 A7 A6 A5 A4 A3 A2 A1 B11 B10 D8

D7
D6 D5 D4 C10 C9 C8 C7 C6 C5 C4 C3 C2 C1 D3 D2 D1 E6 E5 E4 E3 E2 E1

13
12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 A

B9
B8 B7 B6 B5 B4 B3 B2 B1

B

C

D

E

职系

职组1

职组2

职位分析在战略、组织与HR中地位
目标与战略 组织设计 职位信息与素质模型 人力资源管理系统 组织文化

招聘录用 体系

培训开发 体系

绩效管理 体系

员工激励 体系

职位分析在战略与组织管理中作用

? 实现战略传递:通过职位分析,可以明确职位设置的目的,从而找到该职位 如何来为组织整体创造价值,如何来支持企业的战略目标与部门目标,从而 使组织的战略能够得以落地; ? 明确职位边界: 通过职位分析,可以明确界定职位的职责与权限,消除职位 之间在职责上的相互重叠,从而尽可能地避免由于职位边界不清导致的扯皮 推诿,并且防止职位之间的职责真空,使组织的每一项工作都能够得以落实。 ? 提高流程效率:通过职位分析,可以理顺职位与其流程上下游环节的关系, 明确职位在流程中的角色与权限,消除由于职位设置或者职位界定的原因所 导致的流程不畅,效率低下等现象。 ? 实现权责对等:通过职位分析,可以根据职位的职责来确定或者调整组织的 授权与权力分配体系,从而在职位层面上实现权责一致。 ? 强化职业化管理:通过职位分析,在明确职位的职责、权限、任职资格等的 基础上,形成该职位的工作的基本规范,从而为员工职业生涯的发展提供牵 引与约束机制。

职位分析在人力资源管理中的作用
?

促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义,实现工 作用语的标准化。 确定工作要求,以建立适当的指导与培训内容。 确定员工录用与上岗的最低条件。 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。 确定工作之间的相互关系,以利于合理的晋升、调动与指派。获得有 关工作与环境的实际情况,利于发现导致员工不满、工作效率下降的 原因。

? ? ? ?

?

为制定考核程序及方法提供依据,以利于管理人员执行监督职能及员
工进行自我控制。 辨明影响安全的主要因素,以及时采取有效措施,将危险降至最低。

?

?

为改进工作方法积累必要的资料,为组织的变革提供依据。

第二节

构建目标导向的职位分析系统 模型

职位分析的系统模型
参与者 职位信息
职位说明书

人力资源 管理职能
战略传递 组织设计 流程设计 工作设计 人力资源规划 招聘选拔 人力资源配置 培训开发 绩效考核 职位评价 薪酬管理 职业生涯管理 …………

外部专家 员 工 管理者 客户 合作伙伴 定性方法: 文献研究、问 卷、访谈等 定量方法: PAQ 、 FJA 等综合分 析方法

职位目的 任 务 职 责 职位关系 工作流程 业绩标准 工作权限 工作环境 必要知识 所需技能 必要经验 胜任能力 …………

工作概要 职责任务 KPI 组织图表 知识、技能与 胜任能力要求 、行为标准等

组织管理的短 板与问题

收集信息方法

职位分析 报告

职位分析的原则

? 以战略为导向,强调职位与组织和流程的有机衔接。以企业的战略为导 向、与提升流程的速度与效率相配合,促使任职资格的合理化和适应性。 ? 以现状为出发点,强调职位对未来的适应。一方面必须以职位的现实状 况为基础,强调职位分析的客观性与信息的真实性,另一方面,也要充 分考虑组织的内外部环境的变化、组织变革与流程再造、工作方式转变 等一系列变化对职位的影响和要求,强调职位分析的适应性 ? 以工作为中心,强调人与工作的有机融合。职位分析必须以工作为基础, 以此来推动职位设计的科学化,强化任职者的职业意识与职业规范;同 时,要充分照顾到任职者的个人能力与工作风格,体现职位对人的适应, 处理好职位与人的之间矛盾,实现人与职位的动态协调与有机融合 ? 以分析为手段,强调对职位的系统把握。决不是对职责、任务、业绩标 准、任职资格等要素的简单罗列,而是要在分析的基础上对其加以系统 的把握。包括系统把握其对组织的贡献,与其他职位之间的内在关系, 在流程中的位置与角色,其内在各要素的互动与制约关系。

职位分析所需收集的信息
工作的外部环境信息
1、组织的愿景、目标与战略 2 、组织的年度经营计划与预
算 3、组织的经营管理模式 4、组织结构、业务流程/管理 流程 5、人力资源管理、财务、营 销管理等 6、组织所提供的产品/服务 7、组织采用的主要技术 8、有关组织的研发、采购、 生产、销售、客户服务的有关信 息 9、组织文化的类型与特点

10 、 行业标杆职位的状况(以 行业中的领先业与主要竞争对手为 主) 11、客户(经销商)信息(包括 客户档案、客户经营管理模式、客 户投诉记录等) 12、顾客(最终用户)信息 (包括顾客的内在需求特点、顾客 调查、顾客投诉等) 13、外部供应商的信息 14、主要合作者与战略联盟的 信息 15、主要竞争对手的信息

职位分析所需收集的信息
与工作相关的信息

工作内容/工作情景因素 工作职责 工作任务 工作活动 绩效标准 关键事件 沟通网络 工作成果(如报告、产

工作特征 职位对企业的贡献与过失损 害

品等)

管理幅度 所需承担的风险 工作的独立性 工作的创新性 工作中的矛盾与冲突 人际互动的难度与频繁性

职位分析所需收集的信息
与任职者相关的信息

任职资格要求 一般教育程度 专业知识 工作经验(一般经验、 专业经验、管理经验) 各种技能 各种能力倾向 各种胜任素质要求(包 括个性特征与职业倾向、动机、 内驱力等)

人际关系 内部人际关系(与直接上司、 其他上级、下属、其他下级、同 事之间的关系) 外部人际关系(与供应商、 客户、政府机构、行业组织、社 区之间的关系)

职位分析的信息来源
职位分析的信息来源

来源于产业/行业的标杆

来源于组织内部的文献

其他企业的职位说明 书 文献

组织现有的政策 、制度

职业数据 美国职业名称大词典 职业信息网

以前的职位说明书或岗 位职责描述 劳动合同 人力资源管理文献

职位分析的信息来源
职位分析的信息来源

来源于与职位相关的组织成员 该职位的任职者

来源于外部组织或人员

该职位的同事 该职位的上级 对该职位产生影响或 受该职位影响的其他人员

组织的客户 组织的策略联盟者 组织的上游供应商 组织的销售渠道 外部专家

工作分析的成果形式—职位说明书
基本资料
(1)职务名称;(2)直接上级职位; (3)所属部门; (4)工资等级;(5)工资水平; (6)所辖人员; (7)定员人数;(8)工作性质。

职位描述
? ? ? ? ? 工作概要 工作活动内容:活动内容;时间百分比;权限等 工作职责 工作结果 工作关系:受谁监督;监督谁;可晋升、可转换的职位及可升迁至 此的职位;与哪些职位有联系。 ? 工作人员运用设备和信息说明

工作分析的成果形式—职务说明书
任职资格说明
? ? ? ? ? ? ? ? 最低学历; 所需培训的时间和科目; 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求:? 工作姿势 ? 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 ? 精神紧张程度 ? 体力消耗大小。

工作环境
? 工作场所 ? 职业病 ? 工作的均衡性 ? 工作环境的危险性 ? 工作时间特征 ? 工作环境的舒服程度

职位描述
职位描述,是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性 文件。其主要内容包括工作的目的、职责、任务、权限、业 绩标准、职位关系、工作的环境条件、工作的负荷等。 职位描述包括核心内容和选择性内容,前者是任何一份职 位描述都必须包含的部分,这些内容的缺失,会导致我们无 法对本职位与其他职位加以区分;后者并非是任何一份职位 描述所必需的,而可由职位分析专家根据预先确定的职位分 析的具体目标或者职位类别,有选择性的进行安排。 核心内容:工作标识、工作概要、工作职责、工作关系 选择性内容:工作权限、履行程序、工作范围、职责量化 信息、工作条件、工作负荷、工作领域特点。

职位描述---工作标识
工作标识,是关于职位的基本信息,是一职位区别于其他职 位的基本标志。通过工作标识,可以向职位描述的阅读者传 递关于该职位的基本信息,使其能够获得对该职位的基本认 识。

职位描述---工作概要
工作概要,又称为工作目的,是指用非常简洁和明确的一句话来表述该 职位存在的价值和理由。根据前面关于对职位理解模型,任何职位的存 在价值都在于它能够帮助组织实现其战略目标,因此,对该职位目的的 获取一般都通过战略分解的方式而得到。在这一目标分解的过程中,一 般需要通过对以下几个问题的回答来完成: 1、组织的整体目标的哪一部分与该职位高度相关? 2、该职位如何对这部分组织目标作出贡献? 3、如果该职位不存在,组织目标的实现将会发生什么问题? 4、我们究竟为什么需要该职位的存在? 工作依据 工作行动 工作对象 工作目的

根据公司 的销售战 略,

利用和调动销售资源,管 理销售过程、销售组织、 关系,开拓和维护市场,

促进公司 经营销售 目标实现

职位描述---工作范围
所谓工作范围,是指该职位的任职者所能掌控的资源的数量和质量,以 及该职位的活动范围,它代表了该职位能够在多大程度上对企业产生影响, 在多大程度上能够给企业带来损失。该部分信息并非所有职位描述中的必 备内容,而是往往用于管理职位、以职位评价为目标的职位描述。工作范 围常常采用清单的方式来表达,主要包括人力资源、财务资源和活动范围 三个部分的内容

项目
人力资源 财务资源 活动范围

内容
直接下级的人数与级别、间接下级的人数与级别等; 年度预算、项目成本、年度收入(营业额)、年度利润、 销售回款等; 根据职位的不同存在着较大的差异,例如销售职位的“每 星期接待客户的人数”,人事经理的“每星期进行内部沟 通的次数”等。

职位描述---工作职责
所谓工作职责,主要指该职位通过一系列什么样的活动来实 现组织的目标,并取得什么样的工作成果。它是在前面的工 作标识与工作概要的基础上,进一步对职位的内容加以细化 的部分。 工作职责的分析与梳理,主要有两种方法:

一种是基于战略的职责分解
一种是基于流程的职责分析

职位描述---工作职责—基于战略
它侧重于对具体职责内容的界定,主要回答的是“该职位需要通过完成什 么样的职责,来为组织创造价值?实施步骤:

1、确定职位目的。根据组织的战略和部门的职能职责定位确定该职位需 要达成的目的。 2、分解关键成果领域。通过对职位目的的分解得到该职位的关键成果领 域。所谓关键成果领域,是指一个职位需要在哪几个方面取得成果,来 实现职位的目的。 3、确定职责目标。即确定该职位在该关键成果领域中必须达成的目标( 取得的成果)。因为职责的描述是要说明这项职责的主要做什么以及为 什么做。 4、确定达成职责目标的行动。即确定该职位为了取得达成这些职责目标 ,需要采取的行动。职责目标表达了在该职位为什么要完成这些职责, 而确定行动则表达了任职者到底要进行什么样的活动,来达成这些目标 。 5、形成初步的职责描述。通过将上述四个步骤得到的职责目标与行动相 结合,我们可以得到关于该职位的基本职责的初步描述。

职位描述---工作职责—基于流程
侧重于对每项工作职责中的角色与权限进行理顺,主要回答的是“在每项工作职 责中,该职位应该扮演什么样的角色?应该如何处理与流程上下游之间的关系?” 常采用如下的规范格式来对工作职责进行表达: 行动或角色(动词) 组织拟订、修改和实 施 行动或角色 公司的人力资源管理 政策、制度 职责目标(成果) 以提高公司的人力资 源管理水平

示例:

示例:

组织拟订、修改和实 施

公司薪酬制度及经营 者年薪管理办法

达到激励和约束经营 者的目的

1、 必须尽量避免采用模糊性的动词,如“负责”、“管理”、“领导”等; 2、必须尽量避免采用模糊性的数量词,如“许多”、“一些”等,而尽可能表达为 准确的数量; 3、 必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语,尤其要尽量避免采用 管理学专业的冷僻术语。 4、当其存在着多个行动和多个对象时,如会在行动动词和对象之间的关系引起歧义, 需要进行分别表述。

职位描述---工作权限
工作权限,是指根据该职位的工作目标与工作职责,组织赋 予该职位的决策范围、层级与控制力度,该项目主要应用于 管理人员的职位描述与职位评价,以确定职位”对企业的影 响大小”和“过失损害程度”,另一方面通过在职位说明书 中对该职位拥有的工作权限的明确表达,可以进一步强化组 织的规范化、提升任职者的职业化意识、并有助于其职业化 能力的培养。 职位描述中的工作权限往往并非来自于对工作本身的分析, 而是来自于组织内部《分权手册》赋予该职位的权限。在实 际的职位分析操作中,工作权限一般包括三个部分:人事权 限、财务权限和重大的业务权限,其分别和《分权手册》中 的人事管理分权、财务管理分权、业务与技术管理分权等不 同板块相对应。

职位描述---业绩标准
业绩标准,又称为“业绩变量”,是在明确界定工作职责的基础上,对如何衡 量每项职责的完成情况的规定。它是提取职位层级的绩效考核指标的重要基 础和依据,在以考核为导向的职位描述中,业绩标准是其所必须包含的关键 部分。但是,业绩标准不是简单的等同于绩效考核中的考核指标,它主要是 告诉我们应该从那些方面和角度去构建该职位的考核指标体系,而没有提供 具体的操作性的考核指标。

业绩指标的提取主要有以下操作性的思路:
? 直接以结果为导向,将职责所要达成的目标的完成情况作为业绩标准; ? 通过分析在职责完成的整个流程中存在着哪些关键点,从这些关键点 中找到对整个职责的完成效果影响最大、最为重要的关键点,来作为业绩标 准; 反向提取,主要是要回答这样一个问题:“该项职责如果完成得不好,其负 面影响可以表现在哪些方面”。

业绩标准的的筛选主要遵循以下基本要求:
关键性、可操作性、可控性、上级认可

职位描述---工作联系
职位描述中所提到的工作关系主要包括两部分:一部分是该职位在组织 中的位置,用组织结构图来进行反映;另一部分是该职位任职者在工作过程 中,与组织内部和外部各单位之间的工作联系,包括联系的对象、联系的方 式、联系的内容和联系的频次等。工作联系所涉及到的方面很多,包括联系 的对象、频率、内容、方式、联系所采用的工具等。但在职位分析的实际操 作中,我们主要关注其两个方面:联系的对象和内容,因为,这两个方面说 明了联系的本质特征与沟通的难度,可以运用于职位评价, 直接上级职位

同级职位

本职位

同级职位

直接下级职位

直接下级职位

直接下级职位

直接下级职位

职位描述---工作联系示例
内外
与公司总部各部门 的联系

联系对象(部门或单位)
财务部 行政部 总部各部门

联系的主要内容
薪酬预算、薪酬发放 文件、档案管理 业务指导 人员招聘、培训、调动、 考核 业务协商 人员招聘 人员培训

与公司子公司的联 系

子公司人事部 子公司总经理

与公司外部单位的 联系

人才市场、高校、猎头公 司 外部培训机构

职位描述---工作压力因素和环境
工作压力因素主要指由于工作本身或工作环境的特点给任职者带来压力和不 适的因素。在薪酬理论中,这样的因素应该得到额外的补偿性工资,因此它 常常作为职位评价中的要素出现。职位描述中的这部分内容,就是要为职位 评价提供与压力相关的职位信息。由于知识型员工的薪酬因素很少需要考虑 这样的内容,因此,高科技企业的职位说明书中,往往不会包含这项内容。 在众多的工作压力因素中,我们主要关注工作时间的波动性、出差时间的百 分比、工作负荷的大小这三个方面的特征。并且,这些特征在职位描述中都 将其划分为若干等级,进行等级评定,从而为职位评价直接提供信息。 工作环境条件,主要针对于操作工人的职位描述,其目标是界定工作的物 理环境在多大程度上会对工人造成身体上的不适或者影响其身体健康。在制 造类企业中,这一部分内容是传统的“岗位分析”的核心内容。随着后工业 化时代的到来,该部分已经逐步丧失了其传统的地位,尤其是针对管理人员 和专业人员的职位分析,对“工作环境”的界定已无实际的意义。 ,

任职资格
任职资格(Qualification),指的是与工作绩效高度相关的一系列人员 特征。具体包括:为了完成工作,并取得良好的工作绩效,任职者所需 的具备的知识、技能、能力、以及个性特征要求。职位分析中的任职资 格,又叫做工作规范,仅仅包含上述变量的一部分,并且表现出不同的 形式。比如,关于“任职者乐于做什么”,其影响因素包括态度、价值 观、动机、兴趣、人格等多方面的心理特质(统称为个性),但是,为 了提高职位分析的可操作性,我们往往只选取上述诸多因素中与工作绩 效密切相关,并且具有高度稳定性和可测性的因素,作为职位说明书的 一部分。构建职位的任职资格主要有以下四种途径 1、以工作为导向的推导方法(从工作本身的职责和任务出发) 2、以人员为导向的推导方法(从成功行为和高频行为出发) 3、基于定量化职位分析方法的任职资格推断(工作维度得分): 4 、基于企业实证数据的任职资格体系(资格中各项要素与实际绩效):

任职资格
显性任职资格:正式教育程度、工作经验、工作技能、培训要求、 隐性任职资格:(工作能力要求)
特 殊 要 素 各职位特有的要素

共 用 要 素

营销类 分析判断能力 心理承受力 公关能力 思维灵活性 自律能力 适应性

技术类 分析判断能力 心理承受力 主动性 信息检索能力

职能管理类 主动性 服从性

直线管理类 分析判断能力 心理承受力 计划能力 培养指导下属 监督控制 决策能力 组织能力

通 用 要 素

业务能力、学习能力、创新能力、协调能力、 沟通能力、进取心、责任心、团队合作

职务说明书——示例
职 部 地 务: 门: 点: 发货员 货品收发部门 仓库 C 大楼 听仓库经理指挥,根据销售部门递来的发货委托单据,将货品发往客户。和其他发货员、打包工一起,徒手或 靠电动设备从货架搬卸货品,打包装箱,以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表,保 存有关记录文件。 高中毕业 可有可无 一、花 70% 的工作时间干以下的工作: 1. 从货架上搬卸货品,打包装箱; 2. 根据运输单位在货运单上标明的要求,磅秤纸箱并贴上标签; 3. 协助送货人装车。 二、花 15% 的工作时间干以下的工作: 1. 填写有关运货的各种表格(例如装箱单、发货单、提货单等) ; 2. 凭借键控穿孔机或理货单,保存发货记录; 3. 打印五花八门的表格和标签; 4. 把有关文件整理归档。 三、剩余的时间干以下的工作: 1. 开公司的卡车送货去邮局,偶尔也搞当地的直接投递; 2. 协助别人盘点存货; 3. 为其他的发货员或收货员核查货品; 4. 保持工作场所清洁,一切井井有条。 听从仓库经理指挥,除非遇到特殊问题,要求独立工作。 与打包工、仓库保管员等密切配合,共同工作。装车时与卡车司机联系,有时也和订销部门的人接触。 操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。 干净、明亮、有保暖设备。行走自如,攀登安全,提货方便。开门发货时要自己动手启门。

职务概况: 教育程度: 工作经历:

岗位责任:

管理状态: 工作关系: 工作设备: 工作环境:

职务说明书——示例
部门 办公室 职等 七 职位 工作内容 :负责公司人事及总务管理事项 办事员 职系 行政管理 1. 人员招募与训练 2. 人事资料登记与整理 3. 人事资料统计 4. 员工请假、考勤管理 5. 人事管理规章草拟 6. 人员之任免、调动、奖惩、考核、薪资等事项办理 7. 员工保险加退保与理赔事宜 8. 文体活动与员工福利事项办理 9. 员工各种证明、证书的核发 10. 文具、设备、事务用品的预算、采购、修缮、管理 11. 办公环境安全及卫生管理工作 12. 公司文书、信件等的收发事宜 13. 书报杂志的订购与管理 14. 接待来访人员 职务资格 : 1. 专科毕业,曾任人事及总务工作二年以上。 2. 高中毕业曾任人事、总务工作六年以上。 3. 现任分类职位七职等以上。 4. 具有高度服务精神与善于处理人际关系者。 5. 男性为佳,女性亦可。

职位分析的成果形式--职位分析报告
主要用来阐述在职位分析的过程中所发现的组织与 管理上的问题、矛盾以及解决方案。具体包括: ? 组织结构与职位设置中的问题与解决方案 ? 流程设计与流程运行中的问题与解决方案 ? 组织权责体系中的问题与解决方案 ? 工作方式和方法中的问题与解决方案 ? 人力资源管理中的问题与解决方案等
这部分内容并不是必不可少的

职位分析的导向与侧重点
职位分析 强调的重点 的目标 职位分析所要 收集的信息 信息收集的成果

组织优化 强调对工作职责、权限的界定; 工作目的与工作职责;职 组织结构的调整 强调将工作置于流程与战略分 责细分(职责履行);职责 职位设置的调整 解体系中来重新思考该职位的 分配的合理性;工作流程;职位目的的调整 定位;强调职位边界的明晰化 职位在流程中的角色; 职位职责的调整 工作权限 职责履行程序理顺 招聘甄选 强调对工作所需教育程度、工 工作目的与工作职责 作经验、知识、技能与能力的 职责的重要程度 界定,并确定各项任职资格要 任职资格 求的具体等级或水平。 培训开发 强调工作典型样本、工作难点 工作职责 的识别; 职责学习难度 强调对工作中常见错误的分析; 工作难点 强调任职资格中可培训部分的 关键工作行为 界定 任职资格 招聘要求 甄选标准

培训需求 培训的难点与重点

职位分析的导向与侧重点
职位分析 强调的重点 的目标 职位分析所要 收集的信息 信息收集的成果

绩效考核 强调对工作职责以及责任细分 工作目的与工作职责 绩效评价指标与标 的准确界定,并收集有关对各 职责的重要程度与执行难 准 项职责与任务的重要程度、过 度 失损害的信息,为考核指标的 工作难点 提取以及权重的确定提供前提。 绩效标准 薪酬管理 强调对与薪酬决策有关的工作 特征的评价性分析,包括:职 位在组织中的地位及对组织战 略的贡献、工作所需知识、技 能与能力水平,工作职责与任 务的复杂性与难度,工作环境 条件、工作负荷与强度的大小 等 工作目的与工作职责 工作范围 职责复杂程度与执行难度 职位在组织中的位置 联系的对象、内容与频率 任职资格 与职位评价要素相 关的信息 职位序列

练 习(小组作业)
?选择一个同伴,假如把学生当作工作。 ?就你的同伴的工作对他(她)进行采访。你可以问以下问题: ?请描述您的一个典型的工作日。 ?您管理哪些人? ?您归谁管? ?您的主要责任是什么? ?您在每周中都有哪些活动? ?您在每项活动中都投入多少比例的时间? ?您的工作对脑力和体力都有哪些要求? ?胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历? ?您的工作的主要成果(产出、产品)是什么? ?您的工作做到怎样就可以说做得不错了? ?交换角色。 ?利用采访得到的信息,写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。

第三节

职位分析方法与组织实施

职位分析方法---访谈法
访谈是两个或更多的人交流某项或某系列工作的信息的会谈。能够适用于各层各

类职位特别是适合于中高层管理职位的职位分析。主要围绕工作内容、工作目标、

工作性质与范围、所负责任等进行访谈。访谈法需要把握以下关键点:
?事前沟通:应在访谈之前一星期左右事先通知访谈对象,并以访谈指引等书面

?访谈者培训:在访谈准备阶段应对访谈者进行系统的职位分析理论与技术培训。

形式告知其访谈内容,使其提前对工作内容进行系统总结。
? 技术配合:在访谈之前,访谈者须事先对访谈职位进行文献研究,并通过开放 式职位分析问卷初步收集、整理与汇总职位信息,形成对职位的初步印象,找到

访谈的重点,使访谈能够有的放矢
?沟通技巧:在访谈过程中,访谈者应与被访谈者建立并维持良好的互信关系, 适当地运用提示、追问、控制等访谈技巧,把握访谈的节奏,防止访谈中的“一 边倒”现象。 ?信息确认:访谈过程中,访谈者应就获取的信息及时向被访谈者反馈并确认。

职位分析访谈提纲示例
1、请您用一句话概括您的职位在本公司中存在的价值是什么,它要完成的主要的工作内容 和要达成的目标? 2、请问与您进行工作联系的主要人员有哪些?联系的主要方式是什么? 3、您认为您的主要工作职责是什么?请至少列出8项职责。 4、对于这些职责您是怎样完成的,在执行过程中碰到的主要困难和问题是什么? 5、请您指出以上各项职责在工作总时间中所占的百分比重。(请指出其中耗费时间最多的 三项工作) 6、请您指出您的以上工作职责中最为重要、对公司最有价值的工作是什么? 7、组织所赋予您的最主要的权限有哪些?您认为这些权限有哪些是合适的,哪些需要重 新界定? 8、请您就以上工作职责,谈谈评价这些职责是否出色地完成的标准是什么? 9、您认为在工作中您需要其他部门、其他职位为您提供哪些方面的配合、支持与服务? 在这些方面,目前做得好的是什么,尚待改进的是什么? 10、您认为要出色地完成以上各项职责需要什么样的学历和专业背景?需要什么样的工作 经验(类型和时间)?在外语和计算机方面有何要求?您认为要出色地完成以上各项职责 需要具备哪些能力? 11、您认为要出色地完成以上各项职责需要具备哪些专业知识和技能?您认为要出色地完 成以上各项职责需要什么样的个性品质? 12、请问您工作中自主决策的机会有多大?工作中是否经常加班?工作繁忙是否具有很大 的不均衡性?工作中是否要求精力高度集中?工作负荷有多大?

职位分析方法---问卷调查法
问卷法是职位分析中广泛运用的方法之一,它是以书面的形式、通过任职 者或其他职位相关人员单方信息传递来实现的职位信息收集方式。问卷调 查法收集信息完整、系统,操作简单、经济,可在事先建立的分析模型的 指导下展开,因此几乎所有的结构化职位分析方法在信息收集阶段均采用 问卷调查的形式。 定量结构化问卷是在相应理论模型和假设前提下,按照结构化的要求设计 的相对稳定的职位分析问卷,一般采用封闭式问题,问卷遵循严格的逻辑 体系,分析结果可通过对信息的统计分析加以量化,形成对职位的量化描 述或评价,定量结构化问卷最大的优势在于问卷一般经过大量的实证检验, 具有较高的信度与效度,便于职位之间相互比较。 非结构化问卷是目前国内使用较多的职位分析问卷形式,其特点在于能对 职位信息进行全面、完整的调查收集,适用范围广泛,能根据不同的组织 性质、特征进行个性化设计。与定量结构化的问卷相比,非结构化问卷存 在精度不够、随意性强、与分析师主管因素高度相关等缺陷,但是非结构 化问卷也有适应性强、灵活高效等优势。非结构化问卷不仅是一种信息收 集工具,而且包含了任职者和职位分析师信息加工过程,因而其分析过程 更具互动性、分析结果更具智能性。

问卷调查法—PAQ(position analysis questionnaire)
对每个工作元素都要用六个标准之一进行衡量: 使用程度、对工作的重要程度;工作所需的时间; 发生的概率;适用性;其他。 用这六个方面的工作元素与六个度量标准,就 可决定一职位在沟通、决策、社会责任、工作绩效、 体能活动、相关条件这五个方面的性质。 根据这五个方面的性质,工作与工作之间就可 相互比较和划分工作族。

问卷调查法—PAQ(position analysis questionnaire)
是美国学者(McCormick)等人的研究成果,它是一种结构化的定量的分析 方法,共有187项工作元素,7个与薪资有关的问题,共分为六个类别 类别 内容 举例 元素数目 信息输入 员工在工作中从何处得到 信息?如何得到? 如何获得文字和视觉信息? 35 14 49 36

思考过程 在工作中如何推理、决策、 解决问题的推理难度 规划?信息如何处理? 体力活动 工作需要哪些体能活动? 使用键盘,装配线 需要什么工具设备和仪器? 人际关系 工作中与哪些有关人员有 联系 工作环境 工作中的物理环境和社会 环境是什么? 指导他人或与顾客接触

是否在高温环境或与内部其 19 他人员冲突的环境下工作

其他特征 与工作相关的其他的活动、 工作时间安排、报酬方法与 41 条件或特征是什么? 职务要求

职位分析方法---观察法
观察法是由职位分析师在工作现场通过实地观察、交流、 操作等方式收集工作信息的过程。它侧重点在于分析提炼 履行职位所包含的工作活动所需的外在行为表现以及体力 要求、环境条件等。 1、工作应相对稳定,即在一定时间内,工作内容、工作 程序,对工作人员的要求不会发生太大的变化 2、主要适用于相对稳定的重复性的操作岗位,而不适用 于职能和业务管理岗位。 3、要注意工作行为样本的代表性 4、观察者要尽可能不要引起被观察者的注意,不应干扰 观察者的工作。 5、观察者应有详细的观察提纲和行为标准

观察法---观察提纲(部分)
被观察者姓名:____________ 日 期:___________ 观察者姓名:______________ 观察时间:___________ 工作类型: 工作部分: 工作内容: 1、什么时间开始正式工作?____________ 2、上午工作多少时间?___________ 3、上午休息几次?____________ 4、第一次休息时间从________到________? 5、第二次休息时间从________到________? 6、上午完成产品多少件?___________ 7、平均多长时间完成一件产品?____________ 8、与同事交谈几次?___________ 9、每次交谈多少分种?___________ 10、室内温度________度 11、上午抽了________次香烟 12、上午喝了________次水 13、什么时间开始午休?__________ 14、出了多少次品?_________ 15、搬了多少次原材料?_______ 16、工作地噪音贝分是多少?________

职位分析方法---工作日志法
是通过任职者在规定时限内,实时、准确记录工作活动与与任务的工作信息 收集方法。工作日志法的主要是作为原始工作信息搜集方法,为其他职位分 析方法提供信息支持,特别是在缺乏工作文献时,日志法的优势更加明显。 操作要点: 单向信息:工作日志法是一种来源于任职者的单向信息获取方式,而单 向信息交流方法容易造成信息缺失、理解误差等系统性或操作性错误,因此 在实际操作过程之中,职位分析人员应采取措加强与填写者的沟通交流,施 削弱信息交流的单向性,如事前培训、过程指导、中期辅导等。 结构化:工作日志是一项所获信息相当庞杂的职位信息收集方法,后期 信息整理工作量极大,因此在工作日志填写表格设计阶段,我们应按照后期 分析整理的要求,设计结构化程度较高的填写表格,以控制任职者填写过程 中可能出现的偏差和不规范之处,以减少后期分析的难度。 过程控制:在工作日志填写过程中,职位分析人员应积极参与填写过程, 为任职者提供专业帮助与支持,另外项目组也可组织中期讲解、职位分析研 讨会等形式跟踪填写全过程,力图在日志填写阶段减少填写偏差。

职位分析方法---文献分析法
文献分析法是一项经济且有效的信息搜集方法。它是通过对 现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析,来获取工作信 息,由于它是对现有资料的分析提炼、总结加工,通过文献分 析法无法弥补原有资料的空缺,也无法验证原有描述的真伪, 因此文献分析法一般用于收集工作的原始信息,编制任务清单 初稿。 在国内各企业的管理实践中,或多或少已经积累起对于职 位的描述大量信息资料,但由于管理基础和方法的落后,往往 不适合企业发展的需要。在构建以职位分析、任职资格为基础 的人力资源管理体系的管理变革尝试中,这些宝贵的原始资料 将会对我们的基础研究工作带来极大的便利,因此我们要注重 对企业现存有关管理信息的分析提炼,为后续工作的深入打下 良好的信息基础。当然,对企业现有文献的分析中一定要坚持 所搜集信息的“参考”地位,切忌先入为主,让其中错误多余 的信息影响职位分析乃至其他管理活动的最终结果。

文献分析法---某炼钢厂计划综合统计员的岗位经济责任
岗位职责:在科长的领导下,按照专业管理制度和上级有关规定,负责 全厂生产、经济、技术指标综合统计工作,归口数据管理。 工作标准: 1、综合统计、编制报表、图表。月报于次月6日前报出,季、年报表于季 后第1月7日前、次年1月10日前报出,每月15日前完成图表上墙,每月28日 前提出产品、品种及主要经济指标预测,准确率达99%。 2、负责结算炼铁厂生产原料、燃料耗用量。每月1日与烧结厂、原料处结 算烧结矿、废铁数量,做到准确无差错。 3、负责收集国内外同行业有关生产经济指标等资料。每月20日前将16个 单位主要指标登入如账,填写图表上墙。 4、负责指出统计分析,每月28日前完成。 5、建立健全数据管理制度,建立厂级数据库,使全厂数据管理系统化、 规范化。 任职条件:必须熟悉上级有关统计规章制度、统计方法,并严格执行;懂 得炼铁生产工艺及主要设备生产能力;掌握企业管理的一般知识和工业统计 理论知识及统计计算技能。

显然,能为工作描述和任职说明提供许多有用的信息。

职位分析方法---关键事件记录法
关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件,关 键事件记录包括以下几个方面: ?导致事件发生的原因和背景 ?员工特别有效或多余的行为

?关键行为的后果
?员工自己能否支配或控制上述后果 在大量收集这些关键事件以后,再对它们进行分类,总 结出该工作的关键特征和行为要求。关键事件记录要求 既能获得工作的表态信息,也能获得工作的动态信息

关键事件记录法---有关销售的关键行为
?对用户、定货和市场信息善于探索、追求; ?善于提前作出工作计划 ?对用户和上级都忠诚老实,讲信用 ?能够说到做到 ?坚持为用户服务,了解和满足用户的要求 ?向用户宣传企业的其他产品 ? 不断掌握新的销售技术和方法 ? 在新的销售途径方面有创新精神 ?保护公司的形象 ?结清账目 ?工作态度积极主动

职位分析方法---功能性工作分析法
功能性工作分析法主要是通过对人、事、信息三者之间关系的确定来进 行工作描述与任职说明,它以员工应发挥的功能与应尽的责任为核心,列 举员工要从事的工作活动,确定工作活动程度或测量方法。 功能性工作分析法的四个前提假设: 1、完成什么事件与员工应完成什么事件应有明确的界限; 2、每个工作均在一定程度上与人、事、信息相关; 3、事件需要用体能完成,信息需要思考才能处理,而对于人则需要运用 人际关系方法。 4、尽管员工的行为或他们所执行的任务有非常多的方式方法,但所要完 成的职能是非常有限的。 5、与人、事、信息相关的职能根据从复杂到简单的顺序按等级排列,复 杂的职能包含了简单的职能。例如:编辑数据包括了比较、复制、计算。 可以看出,功能性工作分析包括工作特点分析和员工职能分析。工作特 点包括员工的职责、工作的种类及材料、产品、知识范畴三大类。员工的 职能是指工人在工作过程中,与人、事、信息这三个基本要素打交道的过 程。

功能性工作分析—员工基本职能
0信息 1综合 2配位 3分析 4汇编 5计算 6复制 7比较 0人 1监控 2协商 3指示 4监督 5引导 6劝说 6交流 7服务 8接受指示 0事 1创建 2精密作业 3运行的监控 4运行的启动 5操作 6供应 7进料及取货 8处理

各种工作分析方法的优缺点
观察法
能较多、较深刻地了解工作 要求 不适用于高层领导、研究工作、 耗时长或技术复杂的工作、不确 定性工作 面谈对象可能持怀疑、保留态度; 对提问要求高;易失真 对问卷设计要求高;可能产生理 解上的不一致

面谈法

效率较高

问卷调 查法

费用低;速度快,调查面广; 可在业余进行;易于量化; 可对调查结果进行多方式、 多用途的分析 短期内可掌握的工作

实践法

不适用于需进行大量训练或危险 的工作 费时;难以形成对一般性工作行 为的总的概念

典型事 例法

可揭示工作的动态性,生动 具体

工作分析过程
准备阶段
?明确工作分析的意义、目的、方法、步骤; ?向有关人员宣传、解释; ?跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系,并使他们 做好心理准备; ?按精简、高效的原则组成工作小组; ?确定调查、分析对象的样本,同时考虑样本的代表性; ?把各项工作分解成若干元素和环节。 ?利用现有文件与资料(岗位责任制、工作日记等)对工 作的主要任务、主要责任、工作流程进行分析和总结。 ?制定工作计划,确定工作的基本难度。

调查阶段

?编制调查提纲,确定调查内容和调查方法; ?广泛收集有关资料、数据(到工作现场、对各层次员 工进行问卷调查); ?对重点内容做重点、细致调查; ?要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重 要性和发生频率等作出等级评定。

职务分析过程
分析阶段
分析阶段的主要任务是对有关工作特征和工作人员特征 的调查结果进行深入全面的总结分析。 ?仔细审核收集到的信息 ?创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分 ?归纳、总结出工作分析的必需材料和要素 书”

完成阶段 任务:根据规范和信息编制“工作描述”和“任职说明
?根据工作分析规范和经过分析处理的信息草拟“工作 描述”和“任职说明书”

?将草拟的与实际对比,根据对比的结果来决定是否需 要再次调查研究
?修正“工作描述”和“任职说明书”(1-3不断重复) ?将修正后的“工作描述”与“任职说明书”应用于实 际工作中,并注意收集应用的反馈信息,不断完善之 ?对职务分析进行总结评估,并归档保存。

职位分析的组织与实施
?前期征兆 ?成立职位分析筹备小组 ?人力资源管理体系诊断 ?立项
?编制修订调查问卷 ?问卷调查 ?信息初步分析提初稿 ?标杆任职者访谈 ?SMEs会议 ?组织内部沟通 立项阶段 准备阶段 信息收集 信息处理 反馈验证 定稿 ?职位分析结果的运用 运用阶段 修订阶段 职位分析通用过程模型 ?职位说明书的修订 ?定稿 ?确定参与人员 ?成立职位分析项目组 ?探索性问卷调查 ?文献分析 ?编制职位说明书模板 ?人员培训 ?组织内部沟通 ?信息分析处理 ?编制职位分析问卷

Contrasting Factors in Job Analysis
Traditional Factor
? Division of labor and clear-cut labormanagement distinction ? Static jobs
? Minimal interaction with coworkers ? Accountability to supervisors ? One-way relation to technology ? Long-term employment

Consequence
? Preoccupation with job boundary definition and job worth
? Fixed and long-lasting job requirements ? Analysis of within-job activities ? Importance of incumbentsupervisor interaction ? Prescribed job responsibilities ? Static work activities and conditions of employment ? Emphasis on technical tasks ? Time-consuming analytical procedures

Emerging Factor
? Cross-functional responsibilities and blurring of labormanagement distinction ? Dynamic work assignments
? Maximal interaction with coworkers ? Accountability to internal and external customers ? Two-way relation to technology ? Short-term employment

Consequence
? Diffuse job boundaries and responsibilities

? Work requirements in continuous flux ? Analysis of interactive activities ? Importance of incumbentcustomer interaction ? Self-determined responsibilities ? Continuously evolving sets of work activities and conditions of employment ? Emphasis on emotional and interpersonal tasks ? Streamlined analytical procedures

? Cultural homogeneity ? Tolerance for budgetary slack

? Cultural diversity ? Cost containment

工作分析因素对比
传统因素
劳动分工,清楚 区分一般工作与 管理工作 静态的工作 同事间互动最小 化 对上级负责

影 响
对工作边界以及工作 价值的先入为主

新因素
跨职能责任,一般 工作与管理工作的 界限模糊化 动态的工作 同事间互动最大化

影 响
工作边界消失,责 任分散

工作要求固定、持久 对活动的分析局限于 工作本身 强调与上级的交互作 用 限定工作职责

工作要求持续变动 分析有交互作用的 多种活动 I 强调与顾客的交 互作用 自主责任

对内外部的顾客负 责 人与技术的关系双 向化 短期雇佣

人与技术的关系 单向化 长期雇佣

工作活动与雇佣条件 的静态化 强调技术性工作

工作活动和雇佣条 件的持续演进 强调情感及人际工 作 高效率的分析过程

同质文化

文化多元化

预算松弛

费时的分析过程

控制成本

中国企业职位分析存在的误区和问题
1、误区一:职位分析缺乏系统思考与整体思维,缺乏对战略、 组织、流程的整体适应能力。 ?问题一:职位分析缺乏战略导向 ?问题二:职位分析不能适应组织变革的需要 变革要求职位分析在稳定中保持灵活,在严密中保持弹性, 要求企业根据不同职位所受到的组织变化的冲击与影响, 来展开分层分类的职位分析。 ?问题三:职位分析缺乏对流程的衔接与磨合 中国企业在开展职位分析时,大多缺乏对流程的系统分析, 没有把握流程中职位与周边的互动联系,而是片面强调对 职位内在要素的详尽描述,结果将完整的流程分割得支离 破碎,大大削弱了流程的速度与效率。这样,就形成了职 位分析与流程的脱节

中国企业职位分析存在的误区和问题
2、误区二:重结果,轻过程 职位分析的过程价值:通过职位分析,帮助企业对组织的内在 各要素——包括部门、流程和职位进行全面系统的梳理,帮 助企业提高组织及流程设计及职位设置的合理性,并帮助任 职者形成对职位及周边环境的系统理解。 ?问题四:忽视职位分析过程本身的价值与贡献 追求形式质量,成为了毫无意义的“造文件运动”。 ? 问题五:忽视对职位分析过程的管理与控制 一是片面追求成果表现形式上的美观,忽视过程本身的价值; 二是过分强调对外部专家的依赖,不去从项目过程中学习、 研究;三是由于缺乏过程控制的意识与经验,从而造成企业 的内部人员对整个项目的参与不足,进一步造成信息失真、 分析肤浅,整个项目流于形式,整个项目的效果大打折扣。

中国企业职位分析存在的误区和问题
3、误区三:重描述,轻分析 职位分析的核心环节在于对职位要素的系统分析,而非进行简单 的罗列与描述,常常需要对信息去粗取精、去伪存真。 ?问题六:忽视对工作职责之间的内在逻辑关系的系统把握。 对职责之间内在逻辑的把握,一是有利于形成对职责的系统理解, 使任职者能够按照职责的逻辑来安排工作;二是有利于把握不同 职责对整体目标的贡献,找到努力的方向,优化资源的配置;三 是有利于找到职责履行中的难点,为绩效的改进找到突破口和切 入点。 ?问题七:忽视对职责与业绩标准、胜任能力之间关系的把握。职位 可以看作一个投入产出系统,而员工的胜任能力就是投入,职责 就是过程,业绩标准就是产出。但国内企业在进行职位分析时, 往往割裂了它们的内在联系,仅仅依据感觉与经验来建立业绩标 准与胜任能力,使得职位说明书本身的系统性、准确性和可信度 受到影响。

中国企业职位分析存在的误区和问题
4、误区四:职位分析操作滞后,目的、方法、工具之间脱节 ?问题八:职责不清和工作说明书僵化并存 ?问题九:职位分析的操作缺乏明确的目标导向,造成方法 失当,成果缺乏针对性 ? 问题十:缺乏成熟的职位信息收集与处理技术。 需要思考和研究的问题: 作为人力资源管理的基础工具,职位分析如何实现与战略 的衔接与传递;职位分析的动态与静态管理,职位分析与 企业战略转型、组织变革与流程再造的关系;如何管理与 控制职位分析的过程,职位分析的流程、工具、方法;如 何应用职位分析的结果等等。(概括性的工作描述)

第三节

职位评价

职位评价的定义
著名薪酬管理专家米尔科维奇提出了较为系统完整的职位 评价的定义: 职位评价是一个为组织制定职位结构而系统的确定某个 职位相对价值的过程。这个评价是以工作内容、所需技能、 对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础的。

在职位分析的基础上,按照一定的客观衡量标准,对岗位 的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等

方面进行系统评比与估价。

职位评价的战略意义与作 用
企业的使命、战略 核心竞争力要素 组织设计 组织文化 管控体系 流程再造 权责体系

以职位为基础的人力 资源管理体系

以人为基础的人力资 源管理体系

职位分析

职位评价

职位序列

薪酬体系设计

岗位评价对战略和组织管理的贡献
( 1 )企业战略发展需要的核心能力决定职位评价方案的核心内容。(从 战略—核心能力—职务评价要素); ( 2 )在职位分析的基础上,通过职位评价强化组织成员对权责体系的认 识。职位评价是连接职位和职位报酬之间的桥梁,报酬的导向和激励作用 合得职位评价能够强化组织成员对职位所包含的职责、权力的认识,并指 导自己的行为;

( 3 )通过职位评价的导向作用,提高流程运行效率。流程是为实现企业 战略目标的系列职位的组合体。职位评价把职位的战略贡献和报酬协调起 来,从而能吸引合适的人进入合适的岗位,有利于提高流程的运作效率;
(4)职位评价方案以及实施过程能够有效引导员工行为、并提高员工对 于薪酬的满意度。职位评价能向员工指明组织重视他们工作的哪个方面, 以及哪些方面有助于组织的战略与成功。通过提高员工对于什么是有价值 的、为什么会变化的认识,职位评价还有助于员工适应组织的变化;同时 职位评价通过建立一个可行的、一致同意的、能减轻随机性、偏见、误差 影响的薪酬结构,以减少员工对职位间报酬差别的不满和争端。

岗位评价在人力资源管理体系中作用
1、建立职位价值序列

2、为设计薪酬体系提供信息支撑
3、解决劳动纠纷

职位评价的步 骤
? 按工作性质将企业的全部岗位分类 ? 收集有关岗位的各种信息(岗位分析) ? 制定具体工作计划,确定详细实施方案。 ? 以资料为基础,找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因 素。 ? 规定统一衡量标准,设计各种问卷和表格。 ? 先以几个重点单位作为试点,以发现问题、总结经验、及时纠正。 ? 全面实施。包括:岗位测定、资料整理汇总、数据处理分析等。 ? 撰写各个岗位的评价报告书,提供给各有关部门。 ? 全面总结。

岗位评价应掌握的信息
1. 岗位名称、编码。 2. 岗位所在的厂、车间、科室、工段、作业组及工作地,以及这些组织所具有的职能、 所执行的任务。 3. 担任本岗位人员的职务,担任相同岗位的人数。 4. 本岗位过去若干年内的使用人数、出勤率、加班加点情况,离岗退休、辞职、升迁、 调动的情况如何?产生的原因是什么? 5. 本岗位担当什么工作任务?任务的主要项目和内容如何?使用什么样的设备、工具, 加工什么产品? 6. 本岗位受谁领导,为谁服务,又领导谁,上下左右的关系如何? 7. 执行本岗位工作的必要条件。包括:
? 本岗位的责任。本岗位在企业经营方向上,在科研、设计、生产、检验、管理上,在设备、 材料、工具、技术安全上,以及与他人的工作配合上,承担什么责任? ? 胜任本岗位工作的必备知识。在基础理论方面、专业技术工艺方面、企业经营管理方面、实 际操作方面,应具备哪些知识,程度如何? ? 胜任本岗位工作的实际经验。需有什么样的工作实践经验?有多长时间的经验? ? 胜任本岗位工作的决策能力。本岗位需要在哪些问题上作出决策?决策的困难程度如何? ? 担任本岗位工作需要具备的操纵、使用设备、工具仪表、仪器的能力。设备、器具的复杂程 度如何?精密准确度如何?对视力要求如何?这些设备、工具、仪表、仪器的价值如何?在 使用中,正常损坏、发生差错的可能性有多大?其后果如何?

岗位评价应掌握的信息
? 其他必备的条件。如科研人员的创造力、高层领导的组织能力、经营人员推销产品 的能力,等等。 8. 本岗位的劳动时间和能量代谢率,以及相关的生理测定指标。 9. 本岗位定员定额的执行情况,现行劳动定额水平如何?在正常条件下工人完成生产任务 的数量、质量如何?原材料、动力、工时的利用消耗情况如何?职工的经济利益与工作 责任的关系如何? 10. 本岗位的劳动环境和工作环境如何?是否在良好的环境下工作?是否有粉尘、噪声、

热辐射、有毒有害气体?在恶劣的环境下需工作多长时间?
11. 执行本岗位工作的危险性。本岗位事故的发生率如何?产生的原因和后果是什么?对 人会造成什么样的危害? 12. 本岗位的负荷程度。执行本岗位的工作任务时,会给劳动者带来多大的负荷量(精神 上、肉体上)?是否需要以异常的姿势进行作业?在视觉、听觉上要求注意力集中的程 度如何?高负荷工作的持续时间有多长? 13. 本岗位需要进行哪些专业训练?科目、时间如何? 14. 本岗位对其它岗位的监督责任如何?监督中有何具体困难,程度如何? 15. 本岗位对员工的体格、体力的特殊要求是什么?如色盲是否可承担。

岗位评价的方法
?序列法 ?分类法(序列法的改进)
定量

?计点法
?因素比较法

因素比较法
直 接 工 作 比 较 分类法 定性

要素计点法
工 作 尺 度 比 较 序列法

序列法
由评价人员凭着自己的判断,根据岗位 的相对价值按高低次序进行排列。
这是最原始也是简单的一种方法,通常 是以职务说明与规格作基础,把全企业的所 有职务进行(配对和交替排序)比较,按各 职务对企业相对价值或重要性,排出顺序以 确定职务的高低。

序列法—实施流程
工作 职位 概要 选择 测评 人员 确定 测评 准则 进行 职位 分级 形成 职位 序列

1、编写工作职位概要,包括:职位名称、工作任务和工作条件。 2、选择测评人员:需要选择一组受管理部门和工人认可的人员。 3、制定测评准则:测评的要素可包括工作的困难程度、工作责任等。 一旦工作职位说明齐备,即可从中选择出测评的要素。 4、实施职位分级:进行工作职位分级,可以采用配对比较排列表法、 交替排序法对各个职位进行对比。 5、形成职位序列:职位评价的最终结果是要形成所有职位的等级顺 序即职位序列。由于分级法是一组测评人员相对独立地进行工作, 所以,为了确定最终的职位等级顺序,就必须把各测评人员的测评 结果综合到一起,根据综合分数进行比较。

配对比较排列表法
配对比较排列法通过建立一个职位比较矩阵,将所有的职位两两组 合比较,职位价值较大频数最多的职位便是最高等级的职位。

看门员 档案员 计划员 安装工 焊工 看门员

档案员
计划员

安装工
焊工

交替排序法

交替排序法理解起来比较简单,但操作起来比较复杂。在这种方 法中,评价者将所有工作排在一张纸上,然后依据以下操作步骤执行: 首先,评价者先判断出在所有工作中价值最高的一个,将工作名称 写在另一页纸上的第一行,然后将原来那页纸上的工作划掉; 然后,判断在所有工作中价值最低的一个,将它的名字从原来那页 纸上划掉,将工作名称写在另一页纸上的最后一行,以此类推; 第三步,就是在剩下工作中选择价值最高的; 第四步,选择价值最低的,整个过程一直持续到所有工作都进行了 排序。
最高等级 工作 剩余最 高工作 剩余最 低工作 最低等 级工作

第一步

第三步

第四步

第二步

序列法
问题
? 主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响(例如在 高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时),常 会将岗位的相对价值估计过高。 ? 岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。 ? 评价结果的准确程度不高且不稳定 ? 要求对所有的职位都有相当的了解(随着组织规模的扩 大,这将是不可能的)。

适用
生产单一、岗位较少的中小企业

分类法
又称套级法,此法也属简单易行的一种,比序列法不复杂 难行多少。两法所不同者,主要在于此法需预先制定一套供 参照用的等级标准,再将各等定级的职务与之对照(即所谓 套级),从而确定该职务的相应级别。 标准的制定,通常是将企业所有职务大体分为若干类型 (分类),如管理干部类、工技人员类,销售人员类、文秘 办事员类。每类职务再分为若干等级,等级数的多少取决于 职务的复杂性,即所承担的职责轻重,要掌握的技能繁简等 要求的范围的宽窄,越复杂,分级越多。对每类职务,要挑 选一个有典型性的关键职务来,附上相应的职务说明与职务 规格(可比正式简单一些),这些关键职务及其相应说明与 规格,便构成了供套级用的等级标准。

分类法
收集 职位 资料 进行 职位 分类 编写职 位等级 说明 划分 职位 等级

1、收集职位资料(工作职责、环境、劳动强度、任职者资格要求) 2、职位分类(先分大类,再分小类):如:工程、医务、管理等职 业群,然后,将职业群进一步划分为职位系列,例如:建筑工程师、 摄影制图师、制图员、会计师、出纳员、护士等系列。然后,再将 各职位系列进一步划分为职位等级。 3、编写职位等级说明。在某一系列中设多少职位等级?对于每一个 等级都应编写一个简要的说明。一般说来,设置7—14个等级即可适 应大多数工作职位。如:生产职位可设9个等级;专业技术职位可设 10个等级;管理职位可设14个等级。 4、划分职位等级。可以把工作职位概要与职位等级的说明进行对比, 以区分哪一个特殊的职位或职位应进入哪一个等级比较合适。
5、评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。

分类法---文秘类职务分级标准
等级
1级

职务说明
从事打字、文字保管等常规性的办事员类工作;需 作一些简单重复的计算;工作是在严守明确的规则 及严密检查与指导下进行的。 从事秘书性及高级文书性的工作,工作中需要一定 主动性,并需作一些独立判断与处理。 主管三名或更多从事1级或更多从事2级工作的人员, 需对会计等一定专业领域具备坚实的业务知识基础; 需进行复杂的运算

2级

3级

分类法
问题
? 此法在作关键职务分级及各待定职务套级时,只作整体 地综合性评价,不作因素分解,难于进行精确评比,相 邻等级间难免有重迭之处,而且使评级者判断难免掺入 较多的主观成分。 ? 只能反映相对价值,不能反映各级间差距的具体大小, 更不能明确地赋予它们以对应的数值。

适用
生产小型的、结构较简单的企业

计点法
? 又称评分法,这是运用得较为普遍的一种职务评价法, 此法与分类法相同之处在于不作职务间相互比较,而是 先开发出一套供作比较评价标准用的尺度。但它与分类 法不同之处在于,不是对各待评职务作总体评价,而是 找出这些职务中共同包含的评价因素,即与履行指派的 职责有关,因而企业认为愿意为之支付报酬的因素,这 些因素反映了企业对职务占有者的要求。 ? 该法首先是选定岗位的主要影响因素,并采用一定点数 (分值)表示每一因素,然后按预先规定的衡量标准, 对现有岗位的各个因素逐一评比、估价,求得点数,经 过加权求和,最后得到各个岗位的总点数。

计点法—实施流程
确定 评价 范围 进行职 选取报 位分析 酬要素 建立指标 赋予指 等级定义 标权重 标竿职 位试测 方案 修正 方案 推广

1、确定评价范围:准确合理划分组织内部职位横向类别,建立差异 化的职位评价方案是职位评价成功与否的前提条件。如组织内部通 常包括职能管理类、研发类、营销类、操作类等职位。在确定职位 评价范围后应选择部分有代表性的标竿职位,作为建立职位评价方 案的基础; 2、进行职位分析:职位分析是职位评价的信息基础; 3、选取报酬要素(评价指标):报酬要素的选择是职位评价的关键 环节之一,如技能、努力、责任、工作条件等;如四个方面:岗位的
复杂难易程度、岗位的责任、劳动强度与环境条件;岗位作业紧张、困难 程度。

4、建立指标等级定义:每个指标代表整个职位价值的一个方面, 为了使评价人员使用统一的评价口径,减少职位评价的系统误差, 我们必须清晰界定指标本身和指标的等级定义;

计点法—实施流程
5、赋予指标权重:指标权重的确定应以指标的相对重要性为基准, 重要的指标赋予较大的权重,各指标的权重之和为100%; 6、标竿职位试测:对标竿职位进行试测,根据职位评价方案的各 项指标,给予标竿职位赋分,得到最终评价结果;对标竿职位评价 的结果进行横向纵向比较。横向比较是指比较同一职位等级中的各 职位之间的评价结果是否合理,其差距是否在组织所能接受的范围 之内;纵向比较是指比较不同层级之间的职位评价结果的差距是否 真的反映职位之间的差异,其激励性、可接受性、公平性是否满足 要求。 7、方案修正:根据上述试测结果,对职位评价方案进行修正 8、方案推广:最后将修正的职位评价方案扩展至非标竿职位,完 成对所有职位的评价,建立职位价值序列。

职务评价等级划定及分配举例
评价因素
一、所需技能 1、职务专业知识 2、专业工作经验 3、主动性与独创性 二、所付努力 4、体力上的要求 5、智力或视力上的要求 三、所负责任 6、对设备 7、对材料和产品 8、对别人的安全 9、对别人的工作 四、工作条件 10、工作环境 11、危险性

1级
14 22 14 10 5 5 5 5 5

2级
28 44 28 20 10 10 10 10 10

3级
42 66 42 30 15 15 15 15 15

4级
56 88 56 40 20 20 20 20 20

5级
70 110 70 50 25 25 25 25 25

10 5

20 10

30 15

40 20

50 25

评价因素的分级——举例
岗位所需要的体力
1. 极轻的体力; 2. 较轻的体力(如在舒适的座椅上有规律地从事办公室工作所需要的 体力); 3. 重复连续地在座椅上完成操作所需要的体力(如电子生产线上的装 配工、检验工); 4. 重复连续地站立进行操作所需要的体力(如机械制造业中的车工、 铣工、钳工、刨工等); 5. 较重的连续性重复性操作所需要的体力,操作通常是由举、推、拉、 搬等动作组成,并占总作业时间的20%左右; 6. 重体力劳动,其作业中举、推、拉、搬重物时间占总作业时间的 50%以上; 7. 极重体力劳动所需要的体力,如煤矿掘进、手工装卸重物等。

评价因素的分级——举例
岗位所需体力评分标准
评价等级x
1 2 3 4 5 6 7

评价项目内容
极轻体力 较轻体力 重复连续(坐下) 重复连续(站立) 重复连续(较重) 重体力 极重体力

点数y
8 10 14 20 28 38 50

其中 y = x2 – x + 8

评分法
优点
容易被人理解和接受,评定准确性高。

缺点
工作量大,费时费力,成本较高,在选定评价项目及定权数 时带有主观性。

适用
生产过程复杂,岗位类别、数目多的大中型企业。

因素比较法
因素比较法是一种比较计量性的职位评价方法,与职位排序 法比较相似,二者的主要区别表现在两个方面:一是排序法仅仅从 一个综合的角度比较职位之间的差异,而因素比较法是选择多种报 酬因素进行比较排列;二是因素比较法是根据各种报酬因素得到的 评价结果设置一个具体的报酬金额,然后汇总得到职位的报酬总额。 与计点法不同之处在于,首先在于因素比较法无需预先开发出 一个评价标尺,而是先在本企业里找出若干有代表性的关键职位作 职务评价时的参照物。这些职务的数量应有较大的涵盖面,足以代 表本企业里各类型的职务,通常多大15到20个,它们通常是员工普 通熟悉和了解并为企业外部所公认具有典型性的 另外,因素比较法舍弃了代表职务相对价值的抽象分数,而直 接用相应的具体工值来标示各职务的价值,从而省略了“分数---工资的转换过程”

因素比较法----实施流程
确定 关键 职位 选择 比较 要素 编制因素 比较尺度表 进行职 位比较

1、确定关键职位:关键职位,或者说基准职位的确定是因素比较法的基础。 2、选择比较要素:因素比较法经常需要三个到五个比较要素。通用的五个要 素是:脑力要求、体力要求、技能要求、职责和工作环境。 3、编制因素比较尺度表:因素比较尺度表包含横纵两个维度,横向维度是比 较要素,纵向维度是根据关键职位比较后所得的排序所赋予的工资率。 工资率的确定是以关键职位在比较要素上的相对位置以及在劳动力市场上的 报酬决定的,在因素比较尺度表中,应根据关键职位的特征赋予其在表中 的位置,作为非关键职位进行比较的依据,如表中所示的“工作一”、 “工作二”、“工作三”。 4、)进行职位比较:根据因素比较尺度表,将非关键职位纳入到因素比较体 系之中,确定其报酬数量。

因素比较尺度表
要素 工资率

体力要求 脑力要求 技能要求 职责

工作环境 工作3

0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0 4.5 5.0

工作1
工作1 工作2 工作1

工作1
工作2 工作X 工作X 工作2 工作X

工作X

工作X
工作3 工作3 工作2

工作2

工作3

工作3

工作1

因素比较法
优点:较系统较完善,可靠性高,且可由职务内容直接求
得具体的价值金额;又因每一因素并无赋值上下限,故较 灵活,可根据各企业特点乃至具体待评职务的特殊情况作 相应的特殊处理

缺点:工作量大,费时费力,成本较高,难度大,只有专
家才能胜任。而且由于员工不易理解它,对它的准确与公平 性易产生怀疑,另外它依然具有一定的主观性。

适用
生产过程复杂,岗位类别、数目多的大中型企业。

四种方法的比较
方法 序列 法 优势 ?简便易行 ? 能够节约企 业进行职位评价 的成本 ?便于向员工 解释; 劣势 适用范围 ?不适于职位较多的组织 ?对于工作 ?很难找到既了解所有工作职位,又能客 职位相对较 少的机构来 观地评价它们的测评人员 ? 如果工作职位的数目增多,则每两种工 说,可以说 是一种比较 作职位的比较次数将呈指数形式上升; 简便的方法, ?特别依赖测评人员的判断,而测评人 适用于小规 员在进行职位比较过程中又都有自己的认识,模企业。 测评要素的说明仍然给主观意识留有充分余 地。 ? 编写职位等级说明比较困难; ? 对许多职位确定等级比较困难。有些职 位的等级归属很明确,而有些则似乎可归属 到二、三个等级之中。在这种情况下,确定 职位的等级则可能因主观因素干扰影响测评 结果; ?假如据此确定报酬,这种方法还难以充 分说明职位评价和等级确定的合理性 ?组织中存 在大量类似 的工作时, 这种工作评 价尤其有用。 适用于大规 模企业 。

分类 法

?更多地是从职 位等级的角度考 虑问题,而不是 从单独的职位方 面考虑。这使得 HR 管理就相对容 易一些; ? 可以 将各种工作纳入 到一个体系内。

四种方法的比较
方法 计点 法 优势 ?通俗易推广, 有很强的适应性 ? 有利于根据组 织的变化进行动 态分析与管理; ?指出了比较的 基础,能够有效 的传达组织认为 有价值的因素 劣势 适用范围 ?要耗费大量的时间和成本; ? 通常它 ?适用于大 缺乏对评价要素选择的明确原则,以说明选 规模的企业 取的这些要素能否解释和衡量工作价值,因 中的管理类 此在制定职位评价计划时,系统地选择评价 工作 。 要素是关键的一步;? 由于这种方法操作的 复杂性,造成企业与员工解释和沟通的难度; ? 评价要素一旦形成,由于重新进行评价需 要耗费大量的时间和成本,随时间变化要素 调整的难度较大,容易形成僵化。

因素 比较 法

?最大的优点表 ? 仍然没有一个明确原则指导其评价行为。?适用于大 现为通用性的评 这种方法过多地依靠人为的评判 规模的企业 价要素的广泛应 ? 依靠关键工作的确定,但针对关键工 中的管理类 用; ? 评价标准 作的选取始终没有一个明确的理论基础; 工作。 明确,直接把等 ?这种方法直接把等级转化为货币价值, 级转化为货币价 其分配到每一因素的货币价值缺乏一个客观 值。 的依据,而只能依赖人为的评判。



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