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管理学原理案例分析(内部使用,禁止外传)



管理学原理案例分析
案例一: 某建筑公司,经过几十年的发展,已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验,许多管理人员归结 为天时、地利、人和,如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系,几十年形成的固定客户和良好的信誉, 良好的员工素质等等。在 2008 年北京奥运景气鼓舞下,公司确立了打破地区界限,成为全国乃至世界知名建筑企业的 远景和使命。当企业树立这

样的远景和使命并为之努力时,发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例 如,就在前不久,日本一家建筑企业在与公司谈判时,让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑 专业又精通日语的人员,没有能够及时报价,很遗憾地没有抓住公司项目。 请分析该公司的内外部环境,以及应采取的措施。 (1)天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和,构成了 公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时,从案例中可以看出在政府、银行关系方面、 在地理方面、在人员素质要求等方面,都发生了变化,所谓的天、地、人已经不再成为优势。 (2)因此公司要真正认清所处的内外部环境,确定公司的使命和愿景,并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施 应围绕培育公司的核心竞争力方面:具有建立电子商务网络和系统的技能;迅速把新产品投入市场的能力;更好的售 后服务能力;生产制造高质量产品的技能;开发产品特性方面的创新能力;对市场变化作出快速反应;准确迅速满足 顾客定单的系统;整和各种技术创造新产品的技能等方面。 案例二: 某地方生产传统工艺品的企业,伴随着我国对外开放政策,逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增 长 15%以上。员工也有原来的不足 200 人增加到了 2000 多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构,企业一把 手王厂长既管销售,又管生产,是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情,让王厂长应接不暇。其一: 生产基本是按定单生产,基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧,往往是厂长带头,和员工一起挑灯夜战。虽然按时 交货,但质量不过关,产品被退回,并被要求索赔;其二:以前企业招聘人员人数少,所以王厂长一人就可以决定了。 现在每年要招收大中专学生近 50 人,还要牵涉到人员的培训等,以前的做法就不行了。其三:过去总是王厂长临时抓 人去做后勤等工作,现在这方面工作太多,临时抓人去做,已经做不了做不好了。凡此种种,以前有效的管理方法已 经失去作用了。 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。 (1)从案例中给出的信息看,企业明显采用的是直线型组织结构形式,这种组织结构优点是:直线型组织结构的优点: 结构比较简单,所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接 上级,因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点:是在组织规模较大的情况下,业务比较复杂,所有管理职能都集中 由一个人承担,是比较困难的。 (2)显然当企业已经发展成为 2000 多人时,直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境, 要一个人管所有的事情,已经没有效果和效率了。 (3)企业需要采用适合企业发展的组织结构形式,例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构,考虑设立生产 计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点,即各级直线管理者都有相应的 职能机构和人员作为参谋和助手,因而能够对本部进行有效管理,以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点,而每 个部门都是由直线人员统一指挥,这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。 案例三: 随着我国加入 WTO,企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争,以及企业长期健康 发展,认识到要转变观念,加快建立现代企业制度的步伐,同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过 去,企业搞过不少培训,但基本上是临时聘请几个知名专家,采用所有员工参加、上大课的培训方式,在培训过程疏 于控制。培训过后,有人认为在工作中有用,有的人认为没有什么用,想学的没有学到;也有人反映培训方式太单一, 没有结合工作实际等等。 如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理,你该如何管理公司的培训工作。 (1)虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题,如培训内 容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性,应当从以下几方面进行考虑。 (2)针对案例中的问题,应采取的措施有:首先要对培训工作进行管理;其次要确保培训内容多样性。培训内容应包 括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容;第三要采用多种培训方法,包括系统的理论培训、职务轮换、参观 考察等。 (3)总之,在培训过程中,一般要着重解决以下问题:培训工作要与企业目标相结合;上级管理者要支持和参与培训 工作;选择和培训好教员;培训内容要有针对性;培训方法要与培训对象和培训内容相结合;理论和实践要结合。

案例四: 请阅读下面的一段对话: 美国老板:完成这份报告要花费多少时间? 希腊员工:我不知道完成这份报告需要多少时间。 美国老板:你是最有资格提出时间期限的人。 希腊员工:十天吧。 美国老板:你同意在 15 天内完成这份报告吗? 希腊员工:没有做声。 (认为是命令) 15 天过后, 美国老板:你的报告呢? 希腊员工:明天完成。 (实际上需要 30 天才能完成。 ) 美国老板:你可是同意今天完成报告的。 第二天,希腊员工递交了辞职书。 请从沟通的角度分析美国老板和希腊员工对话,说明希腊员工辞职的原因并提出建议。 (1)在人与人的沟通过程中,有一定的特殊性,即由于人们的政治观点、经济地位、年龄、经历、宗教、习惯等的不 同,在沟通过程中,对同样的事情或谈话会有不同的解释和归因。 (2)在案例的对话中,美国老板问希腊人完成报告的时间,实际上是在征求希腊员工的意见(这是与美国管理的传统 习惯有关) 而希腊员工并非不知道完成报告所需要的时间, , 只是想让美国老板下命令 (希腊员工习惯于命令式的管理) 。 15 天过后,美国老板要报告(要信守承诺) ,而希腊员工已经尽力把 30 天的工作用 16 天完成了(并且认为延迟些时间 没有问题) 。希腊员工认为美国老板找麻烦,因此不得已而辞职。 (3)因此,要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响,从而保证沟通的有效性。如我们通常所说的移情作用、设 身处地等就是有效沟通的手段。 案例五: 某民营企业的老板通过学习有关激励理论,受到很大启发,并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任, 并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违,员工的积极性非但没有提高,反而对老板的做法强烈不满,认为 他是在利用诡计来剥削员工。 请根据所学习的有关激励等理论,分析该老板做法失败的原因并提出建议。 (1)从马斯洛的需要层次理论我们知道,人类需要是分层的,分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊 重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。 (2)案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要,如生理和安全需要,而这些需要很可能正是员工的 主导需要。由于没能够对症下药,才导致该民营企业老板激励做法的失败。 (3)要使得激励有效,应当了解员工的真正需要,并加以满足。在实施过程中,应当坚持物质利益原则,随机制宜, 创造激励条件,把物质利益和精神鼓励相结合。 案例六: 美国空军所采用的考评制度是美国许多公共事务机构绩效评价的典型代表。这套考评制度要求,每位官衔在将军 以下的军官的直接上级,每年一次为各位军官作出书面报告。评估报告的格式设计是统一的,适用于不同的军种和级 别。表格留出的空白处较小,评估人员只能用精炼的语言总结各个军官的业绩。20 世纪 70 年代中期,这套评估制度受 到了广泛的批评,因为它对员工的工作指派缺乏专业化的定义,导致了评估的主观性和不合理性,如对参谋人员领导 才能的评估,这种方法的作用就不大。 评估导致了评估制度的修改。在每个单位内部,对业绩高低的评价比例进行了硬性规定,而且对评估程序也作了 修改,每位军官要接受其主要上司以及一位附加评估人和一位审核人的共同评估。 问题: (1)运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题? 行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。它特别强调职责、职权、职位,而并非个人的能力或 特权。美国空军的考评制度强调直接上级的考评,群众未直接参与考评,使考评成果受到一定的影响,且评估的主观 性的存在,降低了评估质量。因而这套评估制度在 20 世纪 70 年代中期受到广泛的批评。 (2)你能替他们提出较好的评估方法吗? 我认为,员工业绩的评估,应注意: a.群众参与的方法,即被评者业绩增加透明度; b.自我评估方法,使评估结果减少较大的差异; c.量化评估与定性化评估相结合,结合确定被评者的绩效; d.要看今天的成绩,还要看昨天的绩效,综合分析研究。

案例七: 在 20 世纪 80 年代,李*艾珂卡因拯救濒临破产的美国汽车巨头之一克莱斯勒公司而名声鹊起。今天,克莱斯勒公 司又面临另外一场挑战:在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。为了度过这场危机并 再次成功地进行竞争,克莱斯勒不得不先解决以下问题: 首先,世界汽车产业的生产能力过剩,意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持或增加它们的市场份额。美国的 汽车公司要靠增加投资来提高效率,日本的汽车制造商也不断在美国建厂。欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的 市场份额。艾珂卡承认,需要对某些车型削价,为此,他运用打折扣和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽 车陈列室。可是,艾珂卡和克莱斯勒也认为,价格是唯一得到更多买主的方法。但从长期性来看,这不是最好方法。 克莱斯勒必须解决的第二个问题是改进它所生产汽车的质量和性能。艾珂卡承认,把注意力过分集中在市场营销和财 务方面,而把产品开发拱手让给了其他厂家是不好的。还认识到,必须重视向消费者提出的售后服务的高质量。艾珂 卡的第三个问题是把美国汽车公司(AMC)和克莱斯勒的动作结合起来。兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒要解雇许 多员工,这包括蓝领工人和白领阶层。剩余的员工对这种解雇的态度从愤怒到担心,这给克莱斯勒的管理产生巨大的 压力:难以和劳工方面密切合作、回避骚乱,确保汽车质量和劳动生产率。 为了生存,克莱斯勒承认,公司各级管理人员和设计、营销、工程和生产方面员工应通力协作,以团队形式开发 和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。克莱斯勒的未来还要以提高效率为基础。今天,克莱斯勒一直注重降低成 本、提高质量并靠团队合作的方式提高产品开发的速度,并发展与供应商、消费者的更好关系。在其他方面,艾珂卡 要求供应商提供降低成本的建议——他已收到上千条这样的提议。艾珂卡说,降低成本的关键是“让全部 1 万名员工 都谈降低成本。 ” 艾珂卡现已从克莱斯勒公司总裁的职位退休。有些分析家开始预见克莱斯勒的艰难时光。但一位现任主管却说, 克莱斯勒有一项大优势:它从前有过一次危机,却度过了危机并生存下来,所以,克莱斯勒能够向过去学到宝贵的东 西。 问题: (1)如何用当代管理学方法解决克莱斯勒面临的问题? 艾珂卡提出四种方法解决面临的问题,基本上都是头痛医头、脚痛医脚的方法。在当代,要解决的困境,很重要 的是用户至上,一般以用户的需求作为开展业务的出发点;企业要有新的社会责任理念开展业务活动;革新产品结构, 不断推出科技含量高的产品供应市场;明确为人服务等等。无目的的兼并企业不是上策,根据市场需要,有大企业, 也有中小企业。 (2)如何用权变管理的思想解决克莱斯勒面临的问题? 权变管理思想就是客观环境不断变化的条件下,企业的经营行为要适应这种需要,不断提出新措施。根据克莱斯 勒情况,先要运用各种措施处理好积压的汽车,这是回笼资金的重要办法;生产改进型的新汽车供应市场,争取有高 的资金回报率;处理好与员工的关系,提高他们的积极性。其中对剩余员工的安排,应效仿日本企业的做法,较少去 解雇,而应以发展经济去容纳较多的员工。 (3)克莱斯勒在今天该怎么做? 在今天,克莱斯勒公司应把握住网络化、知识化、信息化的条件,充分获取各种信息,开展自己的业务。 “三化” 是相辅相成不可缺少的,这要求克莱斯勒公司要多吸纳有用人才,壮大知囊团力量,这是壮大经济的保证。还要有可 持续发展的理念,拥有各类资源,用好各类资源。最后按需要用各种办法来发展经济。 案例八: 伦迪汽车分销公司是一家新成立的企业,下设若干销售门市部。 公司刚成立时,为具体体现民主管理,制订了若干的责任制度,运转尚属顺利。随着时间的推移,员工中相互推 诿的事情时有发生,但在处理这种事情时,又说不清谁应承担责任,以致有的事情就不了了之。为了推进民主管理, 公司力争让下属参与某些重要决策。他们引进了高级小组制度,从每一个销售门市部挑选一名非管理者,共挑出五人, 公司主管人员每月与他们开一次会,讨论各种问题的解决方法和执行策略。尽管如此,但人们的积极性并没有充分的 调动起来。 经过两年的经营,公司的营业收入有了一定的增长,但企业的税前利润增长不快,第二年比第一年只增长 1.8%。 这给主管人员带来很大的苦恼。 问题: (1)公司制定了责任制度,却又出现责任不清,请分析什么原因? 责任原理包含了明确每个人的职责;职位设计和权限委授要合理;奖惩要分明、公正而及时。伦迪公司虽然制订 了责任制度,但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授可能都做得不周到,因而出现责任不清、相互推诿的事情 时有发生。 (2)从人本管理分析,应该如何调动员工的积极性? 要调动员工的积极性,贯彻“以人为中心”的人本原理是非常重要的。伦迪公司让下属五个非管理人员参与讨论

问题的会议,并没有调动大家的积极性,以致经营二年,税前利润增长不多。这是要注意的。 (3)请你为公司经济效益增长慢的原因作简要分析。 主要原因:a.人的积极性未充分调动起来;b.奖惩要分明、公正而及时,会使员工认真、勤奋地工作;c.职位设计 和权限委授并不理想,因而处理事情就不得力。 案例九: 苏北某市是江苏最贫困的市之一。该市只有极个别的具有高技术含量的企业,科创公司就是其中之一。它原是一 家国有企业,主要生产变压器。但经营不佳,亏损严重。为了加快经济发展,市政府决定以比较低的价格将科创公司 让民营企业家向科买断产权,组建股份有限公司。买断的条件是在原有的四百多个工人中,保留一百多人。向科是一 位十分精明能干且具有比较优良素质的企业家,受过高等教育,在特区搞过经营。接受后,他进行两项改革:一是提 高科技开发的投入比重;二是提高销售成本比例。前者由 1%提高 5%,后者由 3%提高到 12%。两项措施都比较有力 地推动了企业的经营。不过,这些高比例的销售费用中相当一部分被产品推销人员用来作为回扣或向有关人员送礼打 开市场。向科认为,现在该企业的产品虽然在同行业中市场占有率不算最高,但前景很乐观。另外,在改制后的第二 年,他解雇了原企业留下的部分工人。估计不需要多长时间,保留的一百多个工人中相当多的工人都要被解雇。 向科认为,他已陷入经济与道德、企业自身发展与履行社会责任的困境中。首先,作为本地的窗口企业,它的发 展必将推动地域经济的发展,然而,提高销售成本会滋长企业经营中的一些不道德现象,形成不正当的竞争。其次, 低价买断产权时,承诺接受一百多名工人,实践证明,相当一部分难以达到他的管理要求。于是,要么花大量经费培 训这些工人,要么解雇他们。这样做,一方面不能履行改制时的承诺,另一方面会导致新的社会问题。为了本企业的 发展,向科选择了后者。 问题: (1)你认为,在这种困境中,经营者应当如何抉择? 向科用加大销售成本来推销产品在短期内是有效果的,但从长远角度考虑问题,确定陷入了经济与道德、自身发 展与社会责任的困惑中。如何抉择,答题者可谈自己的认识。 (2)能否存在两全其美的措施?如果不行,选择解决问题的侧重点应在哪里? 能否存在两全其美的措施,应该说是会存在的。如同今天国有企业体制改革中,也会出现减少企业员工的情况, 这是不可回避的现实。问题是如何解决困难,日本企业的做法是可以参考的。因此,解决困难途径的思路是:a.设法安 排好富余员工,不推向社会;b.加大产品科技投入,提高产品的市场价值;c.重视可持续发展,节约并用好资源。 案例十: 华生集团是美国最大的银行企业,有 3300 家分支机构。该集团被认为是创新银行业务的领导者,而且被认为有一 个得力的领导团体。在整个 20 世纪 80 年代,这家银行机构几乎每年都盈利。尽管华生集团在金融业拥有强大的实力, 而且具有良好的管理力量,但它近来还是受到了世界范围银行业危机的影响——许多银行纷纷倒闭,其数量创记录。 特别在以下三个领域,一直困饶着华生集团:美国政府债权交易中糟糕的业绩、公司伦敦分部的困境和投资银行业拓 展势力的失败。 华生集团的管理者最近宣布:计划步其他许多美国公司的后尘,进行经济规模收缩。公司最近并没有财政困难, 但公司希望通过积极主动的行为能够避免未来出现的问题。作为紧缩的一部分,公司决定削减 2000 个职位。正如所预 料的,公司雇员反映十分强烈,并有两名雇员自杀。压力增大,导致了工作事故和失误的显著增加。 华生集团意识到了伴随紧缩出现的问题,并采取措施去帮助雇员应付面临的不确定性,收效还不错。 问题: (1)华生集团是怎样应付环境的变化的? 由于华生集团面临环境三个领域的问题而采取的收缩经济规模,削减员工数目,这是企业经营必然要遇到的事情。 特别是华生集团并没有出现财政困难,由于科技发展,企业生产流程可能要完善,也会引发出削减员工的情况。因此, 华生集团这些做法是正常的,重要的是帮助员工应付面临的不确定性,这是重要的。中国传统管理思想要点对处理好 这些问题有参考性。 (2)华生集团内部出现的这些问题应该怎样处理? 华生集团内部出现这些问题的处理,应有创新的思维。诸如知识和掌握知识的员工比土地、资本等自然资源更为 重要;人本思想应是指导思想;掌握知识的员工将获得企业的剩余索取权;重视知识产权和无形资产的运用;集中力 量增强有别于其他企业的核心能力,放弃非核心的业务;以可持续发展代替利润最大化;以公司市场价值代替市场份 额;建立学习型组织;虚拟公司正代替传统的实体型企业等等,都是有供参考的。 案例十一: 某宾馆经理接到处分职工王大成的报告,他觉得问题不太清楚,就作了一番调查。事实是王大成的母亲患病住院, 他母亲想喝鸡汤。由于王白天上班,晚上去医院陪母亲,连去市场买鸡的时间都没有。在这种情景下,他在餐厅里偷 了一只鸡,犯了错误。经理了解了情况以后,批准了餐厅对王作记大过一次、扣发当月奖金。然后带着慰问品去医院

看望王的母亲,并对他母亲说: “王大成在工作中表现很好,在家里对你也很孝顺,他是你的好儿子。 ”患病的母亲含 笑听着。次日,经理找王大成谈话,先肯定他工作好,接着又指出偷公家东西是十分错误的,并征求其对处分的想法。 王大成对这种赏罚分明、合情合理的处理十分感动,并表示自己错了,愿意接受这种处分。这时,经理离开座位 说: “你母亲生病半个多月,我们都不知道,没有给予关心,我们很对不起你。 ”说后,经理毕恭毕敬地向王大成鞠了 一个躬。 问题: (1)从管理与道德的关系,分析王大成的行为。 王大成的行为,违犯了社会公认的道德行为,也是违犯爱护企业财产的规定,这是容易认识的事实。因而王自己 也认识错误,接受处分。但从这件事,不仅要认识道德,还应分析管理问题:a.餐厅的管理是否有疏漏,为什么会出现 生产材料被偷走的事情?b.餐厅管理者对王家庭困难情况是否了解得不多,关心得不够?c.餐厅对员工的教育力度应该 加大。概括一句话,应该从行为科学来认识管理的问题。 (2)评价经理处理这件事的做法。 本案例中经理的做法略嫌过分,本来是员工犯错误,反而像是领导有错。一般情况下,此举不妥。 案例十二: 齐鲁石化公司是一个现代石油化工生产的企业,由于这种行业具有特殊性和危险性,公司一开始就实行从严从实 管理,制定岗位操作要求,实行公司、厂两级的检查和奖惩制度。 1990 年 7 月,公司所属烯烃厂裂解一班工人提出“自我管理,让领导放心”的口号,并提出“免检”申请。公司 抓住这一契机,在全公司推广创“免检”活动,并细化为一套可操作的行为准则,这就是(1)工作职责标准化; (2) 专业管理制度化; (3)现场管理定量化; (4)岗位培训星级化; (5)工作安排定期化; (6)工作过程程序化; (7)经 济责任和管理责任契约化; (8)考核奖惩定量化; (9)台帐资料规格化; (10)管理手段现代化。 公司开展“信得过”活动,是企业基层以及整个企业的管理水平有了显著提高。主要表现在: (1)职工的主人翁意识普遍增强,实现了职工从“我被管理”到“我来管理” ,群众性从严管理蔚然成风。 (2)基层建设方面明确了由专业管理制度、管理人员职责范围和工作标准、班级岗位十项规章制度等三方面构成,使 基层管理水平有了明显提高。 (3)星级管理使职工主动学技术、技能,努力成为多面手;对管理装置工艺流程全面了解,提高了处理本岗本系统突 发事件的应变能力,事故发生率大幅度降低。 (4)企业经济效益显著提高。 问题: (1)齐鲁石化的“信得过”管理采用了哪些管理的基本方法? 齐鲁石化公司“信得过”管理活动,是由该公司烯烃厂一班工人提出“自我管理,让领导放心”的口号,并提出 “免检”申请而引发起来的。公司抓住这一契机,在全公司推广创“免检”活动,并细化为一套的行为准则。这些准 则概括为十条,涉及职责管理、经济管理、过程管理、现场管理等许多方面。 (2)从齐鲁石化例子,分析企业应如何坚持以人为中心的管理。 “信得过”活动显示出员工当家作主人的高尚情操,管理工作方面更应该重视“以人为中心的管理” ,使整个企业 的管理水平有显著提高,具体表现为:a.实现了员工从“我被管理”转到“我来管理” ;b.基层建设上由三方面制度、 标准所构成,明显地提高了管理水平;c.星级管理使员工养成肯学习的氛围;d.经济效益显著提高。 案例十三: 比特丽公司是美国一家大型联合公司,总部设在芝加哥,下属有 450 个分公司,经营着 9000 多种产品,其中许多 产品,如克拉克捧糖,乔氏中国食品等,都是名牌产品。公司每年的销售额达 90 多亿美元。 多年来,比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略,因而取得了迅速的发展。公司的传统做法 是:每当购买一家公司或厂家以后,一般都保持其原来的产品,使其成为联合公司一个新产品的市场;另一方面是对 下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构,这些都不受联合公司的限 制和约束。由于实行了这种战略,公司变成由许多没有统一目标,彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。 1976 年,负责这个发展战略的董事长退休以后,德姆就是在这种情况下被任命为董事长。 新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略,德姆卖掉了下属 56 个分公司, 但同时又买下了西北饮料工业公司。 据德姆的说法,公司除了面临发展方向方面的问题外,还面临着另外两个主要问题:一个是下属各分公司都面临 着向社会介绍并推销新产品的问题,为了刺激各分公司的工作,德姆决定采用奖金制,对下属干得出色的分公司经理 每年奖励 1 万美元。但是,对于这些收入远远超过 1 万元的分公司经理人员来说,1 万元奖金恐怕起不了多大的刺激作 用。另一个面临的更严重的问题是,在维持原来的分权制度下,应如何提高对增派参谋人员必要性的认识,应如何发 挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员,以更好地帮助各个小组开展工作。但是, 有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的,有的人则认为,没有必要增派参谋人员,可以采用单一联络人联系几

个单位的方法,即集权管理的方法。 公司专门设有一个财务部门,但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动,因此造成联合公司总 部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。 问题: (1)比特丽公司可以在分权方面做得更好吗? 比特丽公司可以在分权方面做得更好。现在的比特丽公司分权程度非常高,各下属分公司基本上是分而治之,这 样的管理架构使得组织十分松散,总部也缺乏控制力。在市场竞争日趋激烈的今天,组织需要形成整体的力量,这好 比拳头打出去比每一根手指更有力。比特丽公司需要平衡集权与分权,只有在现在的基础上适度集权才能形成更大的 整体合力。 (2)你对德姆的激励方法有何看法? 德姆的激励方法可能难以达到理想的结果,微薄的奖励起不到足够的激励作用。要取得更好的激励效果,可以从 两方面改进,一是提高物质的额度,这样对分公司经理这样高收入阶层才会起到刺激作用;二是物质奖励和精神奖励 相结合,奖励能否起到激励作用取决于人们取得的成绩和他们对不同需要的追求程度而定,物质奖励和精神奖励结合 起来才能发挥最大的作用。 (3)参谋人员有何作用?如何协调直线和参谋人员之间的关系? 参谋人员可以为直线主管提供信息,出谋划策,配合主管工作。在协调直线和参谋人员之间的关系时很有讲究: 首先,直线主管不能为参谋左右。参谋人员所拥有的只是辅助性职权,比如提供咨询、建议等,直线主管广泛听取参 谋的意见后应做出决策。注意,只有直线主管才是决策者。其次,参谋应尽可能的独立提出建议,直线主管不应过多 干涉。 案例十四: ABC 公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近,对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的 调查。 一、安西尔 安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性,坚持下属人员必须很好地解 生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔遇到小问题时,会放手交给下级去处理,当问题很严重时,他则委 派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下,他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期 限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作,避免重复工作。 安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式,所谓的“亲密无间”会松懈纪律。 所安西尔说,在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到,他的下属人员可以有机会做许多事情,但他 们并不是很努力地去做。 他表示不能理解以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处,他说,他的上司对他们现在的工作运 转情况非常满意。 二、鲍勃 鲍勃认为每个员工都有人权,他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说,他说,他常为他的员工做一 些小事,如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为,每张门票才 15 美元,但对员工和他的妻子 来说却远远超过 15 美元。通过这种方式,也是对员工过去几个月工作的肯定。 鲍勃说,他每天都要到工厂去一趟,与至少 25%的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人,他认为艾的管理方式过去死 板,艾的员工也许并不那么满意,但除了忍耐别无他法。 鲍勃说,他已经意识到在管理中有不利因素,但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的 管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位,但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气,并坚持他们会因 他的开明领导而努力工作。 三、查里 查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门,似 乎上级并不清楚这些工作应该谁做。 查里承认他没有提出异议,他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友,而查里却不这样 认为。 查里说过去在不平等的分工会议上,他感到很窘迫,但现在适应了,其他部门的领导也不以为然了。 查里认为纪律就是使每个员工不停地工作,预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者,没有时间像鲍勃 那样握紧每一个员工的手,告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职 而对员工的工作进行考核,那么,员工则会更多地考虑他们自己,由此而产生很多问题。 他主张,一旦给一个员工分配了工作,就让他以自己的方式去做,取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把 工作做得怎么样。 如果说存在问题,那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过,希望公司领导叫他到办

公室听听他对某些工作的意见。然而,他并不能保证这样做不会引起风波而使情有所改变。他说他正在考虑这些问题。 问题: (1)你认为这三个部门经理各采取什么领导方式?试预测这些模式各将产生什么结果? a.安西尔的领导方式充分地体现了对生产的关心, 是以生产为中心的领导方式。这种领导方式可能产生较高的工作 效率,但员工的士气可能比较低。 b.与安西尔相反,鲍勃的领导方式则充分体现了对人的高度关心,是以人为中心的领导方式。这种领导方式虽然不 能带来像任务型管理都那样的生产高效率,但因为组织气氛舒畅而友好,能提高员工的忠诚度和士气。 c.查里对人和生产这两方面都表现出了适度关心,采取的是比较折中的领导方式:一方面,要清晰地界定每一位员 工的工作范围和职责;另一方面,充分信任和尊重员工,取消工作检查。查理的领导方式可以在生产效率和员工士气 之间取得较好的平衡。 (2)是否每一种领导方式在特定的环境下都有效?为什么? 是的。只要领导者所采取的领导方式是和环境相适应的,这三种领导方式都可能是有效的。这里的环境既包括组 织的外部环境,也含盖了组织的内部环境。 案例十五: 得利斯集团总裁郑和平酷爱读书,每每看到精彩的文章,总要推荐给员工。一次,某杂志“名牌列传”专栏刊载 的一篇文章《 “同仁”最是真》引起他的共鸣,郑总一连在十五处文字下划了着重号。这些内容集中反映在:做精品要 严格规范,精益求精;做事要兢兢业业,埋头苦干;做人要认认真真实实在在??郑总认为同仁堂造药,得到斯造食 品都是吃的东西,是关系到人的身体健康的东西,两者具有很多相似之处。郑总对这篇文章不仅自己阅读研究,而且 向全体员工推荐,他希望这篇文章对全体员工有所启示。 下面是郑总对此文章划重点号的部分内容以及他的批示。 《 “同仁”最是真》成药配方独具特色,考料炮制可谓一丝不苟,紫血丹的配方需用金锅银铲,乐家老太收集了各 房的金首钸 100 两,放在锅里煮,日夜守侯着。一次,老板服用本堂生产的银翘解毒丸时,口感有渣滓,便一追到底, 发现是箩底的细绢并丝,造成箩目过大,他当场用水果刀划破所有萝底,令工人更换?? 俗话说:字要习,马要骑,拳脚要踢打,算盘要拨拉,久练即熟,熟能生巧??同仁堂选料是非上乘不买,非地 道不购。??火侯不济,功效难求,火小了,香出不来,香入脾;如果火大,炒焦了,焦气入心经,所以又有火侯太 过,气味反失一说。一颗牛黄上清丸就有 100 多道工序,药真工细,同仁堂一等品出厂达标率达 100%。 “炮制虽繁必不敢省人工,品味虽贵必不敢减物力。 ”??同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的谜,说法不一,却有 一点共识:传统也罢,现代也罢,兢兢业业,一丝不苟的敬业精神,啥时都重要。一位女工出远门回来后写到: “我深 深懂得,踏踏实实工作,认认真真做人,才是最根本的,因为我的根基在同仁堂! ” 批语: “同仁堂造药,得利斯造食品,都是入口的东西,但愿《 “同仁”最是真》这篇文章能给我们的员工一点启 示! ” 问题: (1)你对总裁推荐这篇文章的做法是否赞成? 赞成。 “他山之石,可以攻玉” 。相关企业的生存之道能对得利斯的发展起到很好的启发作用。总裁推荐文章的行 为既表现出了他对企业发展的战略眼光和深层思考,也体现了其谦虚学习的态度。 (2)构建学习型组织对企业的领导者提出了什么要求? 在学习型组织中,领导者是设计师,仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程,他不只 是设计组织的结构和组织政策、策略,更重要的是设计组织发展的基本理念;领导者的仆人角色表现在他对实现远景 的使命感,他自觉地接受远景的召唤;领导者作为教师的首要任务是界定真实情况,协助人们对真实情况进行正确、 深刻的把握,提高他们对组织系统的了解能力,促进每个人的学习。具体来说,要求企业的领导者有远见,讲究战略, 鼓励信息在组织内充分共享,构建扁平化的组织机构,培养开放的强势文化,以顾客为中心,同时,还需要切实做到 分权。 (3)学习型组织中员工的角色发生了什么样的变化? 在学习型组织中,员工的角色不再是传统管理模式下单个的个体,而是团队的一员,必须加强持续不断的学习, 以适应在组织文化、技术、组织结构权力分布、资源、关注点、工作方式、生产方式、市场以及领导方式等方面的变 化。



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