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手机配件样板店 (3)



配件计划
之实操

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完善组织体系 硬件设施改造 配件产品引进 考核模式调整 配件的培训检查 配件管理制度

目的
外部效应: 给顾客全新的感受,改变话机世界一直以来只是以卖 手机为主的认识。打造一支专业素质强、业务能力好、服 务水平一流的配件队伍,为实现我们的产品转型做好

铺垫 工作。 内部效应: 完成有效的指标落实责任人,建立层层分解,层层落实, 健全管理体系,明确责任分工, 为全年工作的完成做好铺 垫工作。 有利于指标的落实和跟踪,有利于产品结构的梳理, 有利于培训的落实和检查。

完善编制内岗位
总部 商务3人 营销3人 商务 人 营销 人

子公司

零管配件

商务配件

门店

大中店专职配件

小店兼职

建立总部 子公司 门店3级管理体系 完善人员分工

具体人员架构
总部: 总部 具体由商务中心牵头 责任人(商务中心配件经理 责任人 商务中心配件经理 ) 下设:经理 经理1人 采购2人 下设 经理 人 采购 人 营销中心具体实施销售计划 营销中心配件组长 下设:组长 组长1人 文员2人 下设 组长 人 文员 人 杭 宁 温 嘉 义 专职零管各1人 设专职商务 专职零管各 人 慈 绍 余 湖 上 设零管兼商务专职人员1人 设零管兼商务专职人员 人 台州 安徽 兼职人员1人 兼职人员 人 杭州 旗舰店、元三店、湖一店各2人 元通店(待定); 旗舰店、元三店、湖一店各 人 元通店(待定); 明珠店各1人 文辉店 4S店 延安店 至尊店 明珠店各 人 店 宁波 水晶店 日新店 旗舰店各 人 明州店 人 旗舰店各2人 明州店1人 温州 一百店 旗舰各 人 谢池店 人民店各 人 旗舰各2人 人民店各1人 嘉兴 旗舰店 建国店 秦山店 华联各 人 华联各1人 义乌 江北店 银龙店 稠州店 旗舰各 人 旗舰各1人 慈溪 众泰店 人 众泰店1人 余姚 旗舰店 人 旗舰店1人 湖州 红旗店 人 红旗店1人 绍兴 胜利店 人 胜利店1人 台州 旗舰店 人 旗舰店1人

人员责任明确
商务中心配件 主要针对配件的产品 引进,产品质量跟踪(如 售后问题的处理),落实 商品的退换货.子公司 配件库存的落实和调 拨,库存商品的管理,建 立红.黄牌制度,协调营 销中心制定价格管理 制度. 营销中心配件 主要针对现有手机进 行配件产品信息收集, 提供产品引进需求,针 对引进产品.制定营销 政策.落实配件销售陈 列,进行产品培训检查. 针对商品销售进行反 馈.协调商务中心进行 货源调配

子公司责任明确
配件商务 配件库存备货.调配.退货. 库存的检查 落实 . 库存意见的反馈

零管配件 销售指标的分解 销售数据的跟踪 陈列出样 培训检查 销售意见的反馈 门店专员 主要是配件的销售. 配合配件商务对货源进行调配, 进行陈列出样. 销售建议的收集,反馈. 产品的培训和培训结果的检查.

衔接部门
总部配合部门: 营销中心申请人力资源 中心在1月15日之前对子 公司配件人员编制进行调 整.配件项目组在1月30日 之前跟踪子公司的人员编 制到位情况. 子公司配合部门: 子公司业务总助是第一责 任人,管理部经理是配件人 员落实的实施人,各级人员 落实情况必须在1月29之 前落实.子公司零管配件 提供工作能力和工作范围 要求,门店主要对配件人员 进行转岗举荐.

改造背景
对内:提升门店形象,进 行门店销售结构的转 型,从原来话机销售,转 型成为大话机销售,不 光只停留在手机上,将 成为集成型的销售模 式,集合手机销售.保养, 美容,防护为一体的集 成型手机大卖场.好比 汽车4S店。
对内:用门店的总体装

修来提升产品的品质, 提升门店单机配件的 价格,提高顾客的回 头率 加强营销人员的 重视程度,营销思路 的转变,让我们对配 件销售的产品更有信 心。

门店装修时间表
试点门店 2010年1月30日之前

样板门店

2010年4月30日之前

大中门店

2010年6月30日之前

全面装修

2010年9月30日之前

样板店和衔接部门
样板店 杭州:元通 杭州 元通 温州:旗舰 温州:旗舰 宁波:日新 宁波 日新 嘉兴:旗舰 嘉兴 旗舰 义乌:银龙 义乌 银龙 湖州:红旗 湖州 红旗 绍兴:胜利 绍兴 胜利 余姚:旗舰 余姚 旗舰 慈溪;众泰 慈溪 众泰 台州:旗舰 台州 旗舰 配合部门 拓展中心: 拓展中心 设计部:针对样板门店的实际情况 进行装修前的设计, 采 设计部 针对样板门店的实际情况,进行装修前的设计 针对样板门店的实际情况 进行装修前的设计 样 工程部:负责门店的装修具体施工 工程部 负责门店的装修具体施工 改进 商务中心: 商务中心 配件部:负责对装修后配件进行库存整理 配件部 负责对装修后配件进行库存整理 货源配备 营销中心: 营销中心 项目组:负责对装修后配件的出样标准的制定 项目组 负责对装修后配件的出样标准的制定 陈列和装修信息反馈

装修流程
营销中心项目组 提供装修需求 拓展中心 负责装修设计 施工

商务配件负责装修后货源 零管配件负责指标 陈列

子公司管理部 安排装修时间

装修期间培训

门店 销售 装修后意见反馈

陈列要求
陈列要求:品类丰满 陈列要求 品类丰满 色彩丰富 品质感强 以品质类主推配件为主 中高端配件陈列为辅 低端配件作为补充产品线 大店:主要以品类齐全 品质感强(所有目前现有的配件 主要以品类齐全,品质感强 大店 主要以品类齐全 品质感强 所有目前现有的配件 品牌,型号产品 以及后期引进的产品都要求上架). 型号产品,以及后期引进的产品都要求上架 品牌 型号产品 以及后期引进的产品都要求上架 卖场:陈列普遍型的配件为主 卖场 陈列普遍型的配件为主 陈列产品以增大顾客的 二次消费为主(所有产品将以价格作为产品的主力线 所有产品将以价格作为产品的主力线) 二次消费为主 所有产品将以价格作为产品的主力线 市区小店:主要以满足周围社区消费为主 陈列的商品 市区小店 主要以满足周围社区消费为主.(陈列的商品 主要以满足周围社区消费为主 是中高端工薪消费为主,提升产品陈列的品质 提升产品陈列的品质.提高 是中高端工薪消费为主 提升产品陈列的品质 提高 顾客消费的粘性.) 顾客消费的粘性 边远小店:更多的提供一些低价的品质配件 和周围竞 边远小店 更多的提供一些低价的品质配件.和周围竞 更多的提供一些低价的品质配件 争对手的区别在于人无我有,人有我品质化 人有我品质化. 争对手的区别在于人无我有 人有我品质化

D到C的上行连接线作为高端 到 的上行连接线作为高端 产品线陈列.B点全线放置主 产品线陈列 点全线放置主 推品线,由 点到 点到D点作为辅 推品线 由C点到 点作为辅 助产品线陈列,对中心交叉 助产品线陈列 对中心交叉 区域重点突出产品特性和促 销信息.让我们的产品学会 销信息 让我们的产品学会 说话

样图(一)

产品引进
对外:配件产品的引进是为了满足消费者的需求,提高顾客对话机 世界的信任度,让我们的顾客在买完手机之后,不用为配不到配 件而烦恼,更多的还是买手机到话机世界 买手机配件到话机 世界 口号:在话机世界没有买不到的配件 对内:销售,配件是我们的毛利增长点,现在贸易机型的占比越来越 高,如果再不加强配件销售.很难再提升总毛利.口号:像销售 手机一样销售配件. 总言:后期的工作重点是为了配件的增长常态化,加大认识.提高配 件在销售搭载率,配件销售均利.配件营业额的增长.实现毛利 和营业额多项增长.

配件引进
传统配件升级: 主要加大传统类配件的礼盒包装和传统配件的定制.方便顾客一次性购买. 对我们营业员来说,减少了推销频率.提高了配件的销售捆绑数量,实现 单机配件毛利的增长.后期将会加大( 内存卡 蓝牙 充电源 读卡器 等配件的定制.增大销售捆绑),提高我们营业员销售的简易性. 饰品类配件引进: 主要对一些挂件.挂绳等饰品类配件的引进,推广.提高搭载率,提高单机二 次消费能力.做好小配件的跟踪和落地工作.提高营业员消费的积极性, 提高我们挂件的品质.从中提升我们单机配件毛利.

配件引进
屏保类配件引进: 主要是对现有贴膜的强化跟踪,第一是做好产品的品牌推广,对在话机贴一 张保护膜做普及化宣传,提高手机的贴膜率.抓单机均利.来提升总的配 件毛利增长. 电话传真机引进目的: 是对手机销售和配件销售的延伸,提高边际利润的最好体现,用电话机来做 销售的口碑,提升产品的丰富性.实现真正的”话机世界”. 高端配件的引进: 强化对奢侈配件的引进: 如苹果 97MINI 8800等机型的配件引进

营销政策
营销中心项目组; 主要针对配件的引进结合商务中心配件部进行销售政策的指定, 配件的销售思路上转变, 1.从原有大配件向小配件转变(也就是从传统配件向小配件) 2.由1+1实现1+3的转变 3.由跟牢手机买配件 买配件想到话机世界 4.提高配件服务和品质 配件的销售结构上的转变 1.由传统配件 屏保类配件 美容类配件 电话传真机入手 2.突出买完手机后配件必选性(先推不是必选 后推必选) 3.什么价格的手机配什么价格的配件

考核模式调整
营业额考核

为了提高门店配件营业额,进一步提升配件毛利, 为了提高门店配件营业额,进一步提升配件毛利,同时不造成营 业员销售配件价格上的差异过大而造成口碑的损坏,全面统一销售 业员销售配件价格上的差异过大而造成口碑的损坏 全面统一销售 的价格.实现配件销售的良性循环 实现配件销售的良性循环. 的价格 实现配件销售的良性循环 调整手机负毛利 提高手机配件的单机毛利真实性, 提高手机配件的单机毛利真实性 真正实现配件单机增长与提 保持配件的增长不是因为销售捆绑.切实的提高配件销售的占比 高.保持配件的增长不是因为销售捆绑 切实的提高配件销售的占比 保持配件的增长不是因为销售捆绑 切实的提高配件销售的占比. 来实现配件销售的积极性。 来实现配件销售的积极性。

大店考核方案
配件营业额提成 小店营业员=(门店月实际手机销售毛利×门店提成系数-负责人工资-店长分 摊工资-编制内试用营业员工资)×个人手机毛利占比+个人配件营业额提成 大店营业员=门店月实际手机销售毛利×门店提成系数+门店销售数量×销售金额 +个人配件营业额×提成系数+底薪

大店负责人=基数×月度考核分+个人月配件销售营业额×提成系数M×个人配件
完成率+门店月配件销售总营业额×提成系数N×门店配件完成率 负责人工资=(总工资额×负责人个人系数)×20%×考核分+(总工资额×店长 个人系数)×50%×个人毛利完成率+(总工资额×负责人个人系数)×20% +(总工资额×负责人个人系数)×SIM卡完成率×10%+门店配件总营业额 ×负责人个人系数×门店提成系数×门店配件营业额完成率×0.7

配件的检查培训
外部:提高专业化水平 为了打造一支专业化的配件队伍又迈进了一步。 内部:提高从业人员的基本素质,更好的掌握专业知识,提高销售技巧 培训的主要内容: 1.传统类配件的通用性基础知识掌握 2.专业性技术技巧的熟练掌握程度 3.配件的推销技巧和顾客销售100问 4.新品手机的配件销售技巧 ………………….. 根据培训提高销售人员对配件的销售意识,提高销售技巧。 提高配件在销售中的占比

培训后组织架构
配件的培训将贯彻全年 主要跟牢三级培训:总部 子公司 门店 培训实质内容分为:员工的思想统一,新品手机的配件培训,新品配件 的强化跟踪,配件通用性的具体实操。 主要配合部门: 总部培训部 子公司培训部 总部商务中心配件部 总部商务中心:对子公司配件专员进行系统性培训,每2个月举行一次,培 , 2 , 训内容具体(营销政策 商务货源 产品信息 …)通过子公司零管配件专 员转训子公司各个层面的销售人员. 由总部商务中心:主要对采购产品提供产品信息 ,厂家背景,售后服务, 原材料和产地等信息并整理培训资料。 总部培训部;负责安排具体培训时间和培训地点的落实,并对培训人员 进行课程安排。

配件周例训
子公司: 子公司以周列例为主.主要参考子公司每周例会,由训导部组织会议时 间,零管配件实施具体讲解内容,解决销售细节. 完成数据 ;主要对每周销售数据进行细化讲解,到配件搭载率,主要机 型的配件销售捆绑,畅销机型的必选配件…. 商品货源: 主要对子公司内货源情况分析 结合销售数据进行产品匀货 进行销售产品的引进需求申报和新品配件的培训 奖励制度 :主要针对配件的价格机制和对每一期下发的配件指标进行奖 励分解,和奖励跟踪,培训如何销售产生更多的奖励 销售细节:主要是针对配件销售比较好的门店和个人进行讲解配件销售 树立典型个人 典型门店

培训思维
门店以日例为主:强化笔记摘要 员工思想统一 每天指标落实 主要是跟牢手机销售抓培训 主抓现场实际销售问题培训 针对单品配件强化培训 针对单品手机跟踪培训 在门店强调配件现场销售跟踪 现场培训 指标的落实和跟踪 每天班前 班后的销售总结 强化员工的销售思维

检查培训结果
总部:对子公司实行不定期检查,对存在问题实行汇报回馈制 度. 即:汇报总部领导 回馈子公司业务部 子公司:对门店每周至少定期检查一次.落实监管机制,对门店 实际存在的问题,进行整改.优化 多次纠正不改的:将实施罚款 主要针对 :总部 子公司下发的培训内容进行反复检查 反复培训 反复指导 重点抓落地工作 最后: 总部对子公司 子公司对门店 层层监管 级级落实

库存管理
进货的方式分: 进货的方式分:经销 代销 自采 代销:进货的配件采用销售付款的方式, 代销:进货的配件采用销售付款的方式,允许退换货的产品 经销:进货的配件采用月结方式付款且代理商允许换退货的产品。 经销:进货的配件采用月结方式付款且代理商允许换退货的产品。 自采:我司独立采购的手机配件(无法退换) 自采:我司独立采购的手机配件(无法退换) 按产品的在库状态: 按产品的在库状态: 清库:经销商在厂家已经不计划提货(或厂家无计划生产),只对目前我司货进行售后处 清库:经销商在厂家已经不计划提货( 或厂家无计划生产),只对目前我司货进行售后处 ), 理的配件 滞销:目前我司的手机已经售完。且无通用性12周未销售的手机配件 周未销售的手机配件。 滞销:目前我司的手机已经售完。且无通用性 周未销售的手机配件。 手机按照品类分类: 手机按照品类分类: 饰品 :除去传统配件和电话、传真以外的手机配件。 除去传统配件和电话、 传真以外的手机配件。 手机美容 :主要是对手机做美化包装类的产品 主要是一些常用配件, 传统配件 :主要是一些常用配件,如:内存卡 蓝牙 电池等 红黄牌的定义: 红黄牌的定义: 红牌: 周未销售的进销原装配件 周未销售的进销原装配件。 周未销售的自采配件和品牌配件 周未销售的自采配件和品牌配件。 红牌: 24周未销售的进销原装配件。16周未销售的自采配件和品牌配件。 黄牌: 16周未销售的进销原装配件。12周未销售的自采配件和品牌配件。 黄牌: 周未销售的进销原装配件。 周未销售的自采配件和品牌配件。 周未销售的进销原装配件 周未销售的自采配件和品牌配件

一 统计数据
子公司以每月1日集中统计一次,把导出的数据固化下来,锁定门店, 锁定串号清理,之后产生的红牌不再统计,直至下次处理期,导 出的数据整理后每月分两期任务量分解处理。 如:从11月16日开始集中处理8月1日前入库的所有商品,将8月1日 前入库的所有商品数据导出,锁定串号、锁定门店固化清理。以 后每月1号早上子公司商务经理从系统导出数据,以子公司入库库 龄120天以上为准(12月1日导8月1日前数据),导出红牌机型 (说明:为了加快速度,可以提前几天把数据倒出来,比如在11 月28日这天可以前推118天倒出数据,让门店进行串号核对,然 后到1号早上再把串号匹配下,把前两天卖掉的串号去除掉)

导出数量中应包含门店、总仓两个地方的红牌配件总数 (包含所有的经销,代销和自采配件)

串号核对
子公司商务将导出来的数据按类别发给门店、总仓 门店、总仓进行串号核对,核对完毕后在备注栏里标明 非正常的配件,比如有残次、麿损、无实物等等,必 须同步明确责任人,配件专员跟踪。 如发现串号与实物不符的,上报总部配件进行调整。 缺件、残次商品落实责任人,由配件一周内把款项收集 好交财务部,预期不交的将直接从配件负责人个人帐 上扣款。收款情况由营销中心配件进行监控,款项不 到位的,经确认的直接上报商务中心配件部经理。

指标分解
针对销售情况进行商品调拨 调配完毕后开始给门店下任务量。 1号下任务时要加上前一期剩下的机型 报表跟踪:见门店红牌配件销售跟踪模版。销售数据跟踪:总助和配件专员 每天跟踪前一天各门店的销售数据,如果有门店没卖自己店或自己区域 内红牌配件的,立即处罚。配件为第一责任人,店长为第二责任人,注 意处罚和通报要及时。 非红牌机的先进先出,检查所有机子有没有标出进来的日期,每个门店是否 已有可行性措施在保证现有库存的先进先出,有条件的在仓库里建立红 牌机库存区,没条件的在盒子上标注出红牌机。 检查:子公司配件专员负责红牌制度的培训,跟踪门店库存的调配,检查 先进先出的执行情况。注意红牌机的管理关键在于先进先出习惯的养成, 所以除红牌机外所有机型必须养成先进先出的习惯,否则下一期又会产 生很多没有必要的红牌配件!

配件的价格管理
目的: 主要针对目前现在的配件销售价格比较混乱,子公司门店之间的价格 相差较大. 为了防止营业额考核之后,配件销售价格与销售毛利不成正 比,为切实的做好配件的销售工作,实现配件的毛利最大化,特对现有手 机配件的销售价格区分于3级管理体系: 主要:总部 -子公司-门店 主要的差异化问题: 1.总部针对配件销售价格做指导性工作: A类配件的销售价格由集团控价, 主要针对的产品是集团的定制配件和相 对高营业额.高毛利的配件.

价格管理
B类配件主要是原装类配件为主 高毛利 高营业额的配件 或者子公司销售较好的配件. 权限人:子公司零管配件控价 C类配件主要是针对门店主力销售配件 权限责任人:门店店长和配件专员控价 监督机制 总部: 建立价格管理制度 子公司: 分区域对价格实行监管 门店: 执行限价销售和意见反馈



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