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战略规划培训-罗兰贝格


广汽集团培训材料 - 战略规划

广州,2015年4月9日

通过今天的课程,您将:

理解什么是战略?

——战略的含义、包含的内容

学习如何制定战略?

——战略规划的过程、步骤

方法与工具

——配合战略规划需要用到的方法与工具

2

目录
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 什么是战略? 愿景、使命与目标制定 战略规划流程 内外部分析 战略选择形成模型 战略评估和选择工具 战略规划的7个原则 广汽集团十三五战略规划的方法论

页码
4 10 19 29 73 80 112 120

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? Roland Berger Strategy Consultants

1. 什么是战略?

4

“战略”是通过取舍设计出的一系列产生可持续竞争优势的行动的整合

? 整合: 即采取互相关联的行动 (单一的行动通常可以被竞争对手追上,因此不能产生可 持续的优势) ? 行动: 战略应是一系列的行动所形成的一个整体规划 (巧合不是战略) ? 可持续性: 成功的战略会是长期持续的;策略,本质上是操作层面的,只能建造短期的 优势;而战略是实现长远目标的“游戏计划” ? 竞争: 战略让公司抢占市场,甚至击败对手 ? 优势: 战略让公司可以充分发挥已有的优势 ? 取舍: 战略上必要的取舍能最优化企业资源,也让竞争对手难以模仿

5

战略的目的在于构建联结企业现状与未来目标的桥梁

战略远景

今天的位置

清晰的目标, 对竞争环境的了解, 资源的评估, 和有效的执行组成了成功 的战略

成功的战略

有效的执行

简单和一致的 长期目标

对竞争环境 的深入理解

对资源和能力 的客观评估

必须系统地、长期一致地对战略规划体系进行支持

7

制定企业发展战略应根据不同的战略层次和战略内容加以分 别考虑和规划

集团战略
“集团应进入哪些业务 领域?”

业务发展 战略
“公司应该如何发展和 管理某项业务?”

产品/服务竞争战略
“针对某个目标市场分 区,公司应如何进行操 作?”

功能性战略 “各个功能性资源应如何分配和使用?”

在战略的每个层面上, 公司都应该取得竞争优势

公司战略 以其竞争的行业和市场 来决定公司的业务范围

业务/产品战略 确定公司怎样在某一个 行业或市场竞争

工具和流程
? 公司设立目标 ? 要实现目标, 公司要有竞争优势

目标
职能战略 通过不同部门(生产, 研发, 人事 和财务)来阐述和实行战略

? 用针对性的工具和流程来建立竞 争优势

资料来源:罗兰贝格

9

2. 愿景、使命与目标制定

10

愿景包含了公司的目标 – 它直接的形成了公司战略并整合所有组织成员 的努力

愿景…
… 定义公司的战略意图 (公司的目标和公司形 象) … 表明公司的发展方向

... 是很重要的,如果能够 ...
… 保证能够有系统地掌握未来的成功方向 … 优先化满足客户的期待 … 引导公司的行动向着同一个方向

… 包含对公司总体目标的共同理解 … 让公司拥有主动权 … 在选择时懂得取舍

11

愿景举例A
A公司未来将形成具有国际化视野围绕自身“核心平台”的,“纵

横结合”、“软硬兼备”的物联网领军企业

具有国际化视野 > 顺应国际物联网产业发展趋势 > 研发创新国际化,并为国际业务预留 接口

纵横结合布局 > 纵向产业应用中心,提供全 面行业解决方案 > 横向功能支持平台,提供通 用和核心平台支持

打造核心平台 > 形成平台制运营服务提供商的新商业 模式,包括 – 重点行业应用平台 – 强大的功能平台(通用开发、云服务) – 完整的物联网运营服务生态体系,以开放平 台提供综合服务

软硬兼备发展 > 大力发展物联网系统设计 、软件平台及运维服务的 综合性能力 > 兼顾高端、核心硬件技术 能力建设

资料来源:航天信息内部访谈,罗兰贝格分析

愿景举例B

B公司愿景

愿景
智能化电气设备制造

“国内领先、国际化视野的智能电气综合解决方案提供商” 综合解决方案提供商
系统集成解决方案提供商 > 电力自动化和工业自动化 的系统集成解决方案 > 电网、轨交、新能源、工 业等行业的解决方案 EPC、后市场、融资租赁等服 务延伸和创新商业模式 > 具备设计、工程能力,有 资质承接总包项目 > 开拓产品后市场运维服务 和融资租赁等金融服务, 探索创新商业模式

国际化视野、国际化布局
打造国际化竞争力 > 产品质量、性能达到国际 领先水平 > 品牌具备国际知名度 开拓国际化业务 > 提升海外业务,通过设备 直接出口及工程项目等方 式,开拓国际市场 > 短期以发展中国家为主, 中长期开拓欠发达国家和 发达国家的市场

一体化电气控制设备制造链产业 链 > 在中低压电气制造板块,打 造包括成套、核心元器件、 二次设备、材料等完整的制 造产业链 > 产能和规模上国内领先 智能化产品和智能化生产 > 以元器件和二次设备撬动产 品智能化升级 > 打造以工业4.0为方向的智慧 生产线、智慧车间、智慧工 程

实现 方式

内部能力提升,结合外部市场并购 > 全面提升内部优势业务能力,实现升级和调整 > 并购国内优质企业,快速获得相关业务能力

开拓融资渠道,促进业务快速发展 > 3年内,将优质及潜力资源组合上市 > 搭建企业产融平台,加速业务多元化进程

资料来源: 罗兰贝格分析

愿景会引导公司的行动向着同一个方向,因此也能够在不断变化的竞争 环境中保持管理的连续性
加剧的 市场压力
? 客户 – 消费行为变化更快 ? 产品 – 变得更为相似

愿景
在不断变化的竞争环境中保持管理 的连续性
? 股东 – 更多地关注于良好的资产管 理和持续的价值创新
? 员工 – 更多地关注保持知识资产的 重要性

改变的速度上升 ? 技术创新 ? 产品生命周期更短

? 改变战略 –先发制人的优势 –价值链/业务转移的解构 –价值创新

竞争对手的战略改变

股东的期望改变

14

好的愿景传递了公司所需要完成的目标的生动描述

“我们的职责就是要让您出行的 时候首先选择铁路” (法国国营铁路公司)

“我们要做世界旅行业毋庸置疑 的领导者” (英国航空公司 )

“每个家庭都要有一台微 软的电脑” (比尔· 盖茨 )

“我要利用我们技术让没有电子产品 知识的人都可以使用它。我要让每 一个人都可以拥有能让自己尽情工 作的个人电脑” (史蒂芬· 乔布斯)

愿景

“我们希望使人们即使在最狭小 的空间,消耗最少能源,也能够 同时享受到最好的声音和视觉体 验” (索尼)

“我们希望帮助人们通过功能、外 表、舒适度和质量等指标找到最 好的产品,从而可以让他们发挥 自己最高的水平” (阿迪达斯)

资料来源:罗兰贝格

15

通过使命的制定来表明公司存在的价值与目的(经营观念)
考虑公司实现使命的不同方面
如何去经营? 如何对待员工和客户? 公司对社会有什么样的贡献?

使命
公司的立场是什么? 这家公司跟别的公司有什么 不一样?

? ? ? ? ? ?

市场观念 竞争观念 效益观念 创新观念 长远观念 社会观念(生态观念)

举例: ? ? 西门子使命:为消费者和股东创造价值 华为使命:聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通 信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值。

资料来源:罗兰贝格

16

一个优秀的公司使命应该满足以下特征

赢得员工的关注和兴趣

抓住公司目标,用人人都能听懂的语言表 达的简单的陈述
整合在公司内部可以广泛获取的知识和专长 建立并保持对公司目标的专注及投入 整体目标和方向应该经常性获得讨论和更新

获得公司整体的参与 激发创造动力
持续更新改进

定义公司目标的四个维度

管理层的价值体系
公司管理层的价值体系决定哪些 是公司想要的和哪些是不想要的

外部环境
来自股东、政府、竞争对手和 供应商等的要求.

资源和内部关系

目标

潜在的公司资源和内部关系 (公司员工等)

公司过去的战略和发展
新的目标常见是建立于过去的目 标的基础上

资料来源:Jauch/William:商业方案和战略管理

18

目标举例

阶段 重心

发展期: 2015 — 2017

成熟期: 2018 — 2020

商业模式创新

实体化证券化
国内前三、世界前五

市场 目标
利 润 1) 额 营 业 额

国内前十、实现上市

> 通过扩大产品制造、重点拓展系统集成优先性、重点 > 依托上市融资资本与云服务平台,进行商业模式创 性行业、布局运营市场,实现上市目标 新,重点发展服务市场,实现排名目标1)

~1.5亿

~4.7亿

~41
~12
~5.7 (45%)
~6.7 (53%) ~21.3 (53%) ~0.3 (2%) ~2.1 (5%) ~17.1 (42%)

产品 解决方案 运维服务

1) 结合产值与价值排名
资料来源:罗兰贝格

愿景与目标的制定让公司的未来和预期的长期战略位置保持一致

变化的程度

回推法
回推法
(B) “反向链" 从预期未来十到十五年公司的位 置出发来回想当前公司应处位置



(A)

不同的战略路径
- 综合 - 取舍
时间

外推法
“正向链"
从当前公司的组织结构来 推测公司未来的景象
低 短期

外推法
长期

资料来源:罗兰贝格

20

3. 战略规划流程

21

战略规划能够帮助公司实现预期的战略
战略规划流程
1 环境审视 2 战略规范化设计
愿景 存在的意义
目标 得到什么样的结果, 时间期限 战略 为实现愿景和目标所 制定的计划 方针 制定决策的指导方针 程序 为了实现计划的行动 预算 程序所需要的支出 流程 完成任务的一系列步 骤

3 战略执行

4 评估 & 管控

外 部

? 社会环境 ( 通常的外 部压力 ) ? 任务环境 (行业分析)

? 结构 (行政管理系统)

内 部

? 文化 (信仰, 预期, 价值 )
? 资源 (资产, 能力, 竞争 力, 知识)

监督实际绩效和提供修 正的流程

资料来源:Hunger/Wheelen 1998

22

战略性规划流程的起点应该是进行详细的环境审视
1

环境审视

定义

? 监督、评估和传播公司的外部和内部环境信息

目的

? 鉴别那些会对公司未来产生影响的外部和内部环境因素

SWOT 分析

手段

? 在社会环境下分析来自外部的机会和威胁,考虑到例如:社会 文化,经济情况,技术实力和政治以及法律等方面的因素
? 通过对公司的结构、文化和资源进行分析,了解公司内部的优 势和劣势

23

战略规范化设计为公司提供了一种标准化的长期公司管理规划
2

战略规范化设计
? 为有效管理外部环境带来的机会和威胁,同时考虑到公司内部的优势和劣势,制定一份长期的公 司规划

定义

战略目标的定义 ? 什么是区别公司与同 类型公司并确定公司 的经营范围 (产品/服 务)的唯一宗旨?

对目标的详细说明

战略的制定 ? 用于解释公司关于如 何实现它的愿景和目 标的综合性规划所包 含什么内容? ? 可能的3种战略: – 公司层面 – 业务层面 – 职能层面

设定指导方针 ? 通过什么样的指导 方针和决策制定将 战略的规范化制定 和对它的执行联系 起来

要素

? 实现什么样的目标, 时间期限和实现到什 么样的程度? ? 例如: – 盈利能力 – 效率 – 增长率 – 股东财富 – 市场份额 – 其他

24

战略的执行界定了如何将战略转化为行动的步骤
3

战略的执行
? 通过程序的开发、制定成本和流程将战略和方针转化为具体行动的步骤
? 给整个公司组织的总体文化、结构和/或管理体系带来变化

定义

方案 ? 为实现单一目标的一 系列行动步骤 ? 制定一个行动导向的 战略 ? 例如: – 对公司结构进行调 整 – 改变公司内部的文 化

成本
? 通过费用的形式来表 示公司的方案实施 ? 列出每个方案的详细 支出

流程
? 一系列有序的步骤和 手段来详细解释如何 完成一个任务

要素

25

评估和管控可以针对在之前执行的战略规划中表现出的弱点

4

评估和管控

? 一系列监视绩效结果和公司业务的程序,以比较实际绩效和期望绩效

定义

目的

? 在绩效结果的基础上,可以针对战略制定和/或战略执行进行必要的修正

26

传统战略规划包含两个维度:自上而下和自下而上的规划

自上而下
管理方针

自下而上
在业务单元中进行战略制定 和审核

? 通过一个主要的目标指导 战略规划 ? 对目标有一个整体的规范 ? 少数人负责进行规划

? 只规划了那些容易进行规 划的方面 ? 在操作层面的阻力 ? 目标和下属业务单元可支 配资源不匹配

? 在操作层面更容易进行设 想 ? 制定者具有更大的主观能 动性 ? 更好的保证了分部门执行 规划的可行性

? 对于规划问题的所有方面 没有一个全面的了解 ? 各个子规划的综合往往都 不具有逻辑顺序 ? 限制了每个子单元中独立 的目标和方法

27

理想的战略规划应该包含自上而下和自下而上的双重优势

自上而下

指导各业务单元

高层 可行性研究

部门负责人理解上层指导 意见

部门经理进行可行性研 究

项目经理理 解部门负责 人指导意见

在执行层进行可行性研究 自下而上

28

4 内外部分析
4.1 外部市场和环境分析 4.2 公司内部分析

29

4.1 外部市场和环境分析
4.1.1 PESTLIED分析 市场、客户细分和细分市场的盈利能力

4.1.2
4.1.3 4.1.4

竞争生态和竞争对手分析
波特五力分析模型 情景分析法

4.1.5

30

PESTLIED分析 - Political, Economic, Social, Technological, Legal, International, Environmental, Demographic
经济
> 对外部的机构及 结构、产业布局、 资源状况、经济 水平以及未来走 势进行分析

人口
> 对外部的人口增 长进程及分布、 人口年龄结构和 变动总趋势进行 分析

2 1 8 3 4 5 6

PESTLIED
7

技术
> 对与华为生产相关 的新技术、新工艺、 新材料的出现和发 展趋势及应用场景 进行分析

国际化
> 对外部的国际 市场的政策变 动、经济状况、 国际竞争形势、 进出口因素进 行分析

4.1.2 市场、客户细分和细分市场的盈利能力

32

不同的客户需求要由特定的客户服务来满足

客户在需求上存在差异

所以,未加区分的产品推广缺乏效率

为了满足不同客户的需求,必须把他们划分为不同的市场

33

为了获得市场细分的优势,必须满足前提条件

市场细分使得...成为可能
… 制定针对性的市场营销策略 … 预测销售潜力 … 审核商业成绩 … 明确管理重点/优先排序

市场细分的前提条件
? 被划分在同一细分市场的对象必须尽可能类似 ? 不同细分市场间必须有显著差异

? 市场细分必须有足够大的操作基数 (否则无效)

资料来源:罗兰贝格

34

示例

市场可根据以下属性划分

可行的划分
? ? 以客户为导向的分割(客户属性) 以产品为导向的分割 (产品属性)

对市场细分的分析
1

根据所定义对象的属性来重塑市场


? 任何一种满足划分前提条件的市场划分

2

确定选择标准来选择市场细分

3

选择市场细分

针对吸烟人群 的牙膏市场

牙膏市场

资料来源:罗兰贝格

35

各种可行的市场细分的组合
产品与客户导向型市场划分的结合
产品 1
公司 C 公司 D 公司 A 公司 B

产品 2

产品 3

客户群1

客户群2

公司 E

公司 F

公司G 公司 H

客户群3

阐述: 公司 A 拥有客户群 1, 并销售产品 1

公司 G 拥有客户群 2,3, 并销售产品 2

资料来源:罗兰贝格

36

细分市场的盈利能力-“我们在所有的细分市场上都获利么?”
目标: ? ?

产生特定的划分比率

方法: 明确所有与某特定划分(即 地理,渠道,客户群)相关的支出项目;这包括支出分配-不存在不 加考虑的支出分布 明确所有与划分有关的资产项目,包括资产分配

?
?

计算与特定划分相关的运营结果和现金流

对结果的理解: ? ? ? 我们能否-并且怎样-扩大我们获利市场的份额? 我们能否改善我们在较少盈利市场的费用支出? 我们能否舍弃亏损市场?这些业务之间是否存在关联性?

?

是否存在某些市场是我们现期没有涉及,但必须开拓的?

37

对于市场细分的缺陷,必须加以考虑和管理

? 刚性分割或不足的“子分割”,延迟发展认可

划分的发展必须是动态的

? 划分过于笼统
? 使用易于获得信息的标准,但却很少涉及客户偏好和行为,例如,驾驶保时捷,在艾尔迪购物

背离了原先“简单”的标准(例如年龄),转向心理/行为指标等
? 收集了大量数据,但并没有对数据进行充分处理和评估 利用其它可行的信息技术对数据进行评估,而不局限于数据搜集 (罗兰贝格在这一领域为客户提 供专业服务)

38

4.1.3 竞争生态和竞争对手分析

39

公司未来定位主要受竞争生态和竞争对手的影响

公司未来定位

竞争生态分析

竞争生态

竞争对手

竞争对手分析

资料来源:H. Mef f ert, 营销管理

40

所以,竞争生态和竞争对手必须被纳入分析范畴

竞争生态分析
通过分析以下方面,指出收益率 存在差异的原因:

竞争对手分析
通过下列手段,识别和刻画主要 竞争对手的特征:

涵义

? 竞争压力

? 目标
? 战略 ? 构想 ? 资源和能力

判断依据

? 市场形式和种类 ? 市场所处阶段 ? 市场均衡/市场竞争

资料来源:H. Mef f ert, 营销管理

41

竞争生态分析主要考量四个维度,它们对盈利能力有很大影响

竞争压力
? 公司行为由五个压力决定 – 现存竞争者 – 买方议价能力 – 卖方议价能力 – 替代品的威胁 – 潜在的竞争对手入侵 ? 更多参考信息 ??请查阅B.3.2.4章 “波特五 力模型”

市场形式和种类
? 各种类型市场决定了其特有的扩大盈利的手段 – 竞争: 试图把产品差异化,建立顾客偏好, 从而摆脱一致性 – 寡头垄断: 试图提供附加利益(例如客户服 务);在合法的基础上建立合作 – 垄断: 试图建立市场准入障碍

竞争生态分析

市场均衡/市场竞争 市场所处阶段
? 不同的市场阶段决定了不同的扩大盈利能力的行为 – 产品引入阶段: 设置市场准入障碍 – 成长阶段: 追求产品和流程创新 – 停滞阶段: 着眼于回报率并试图改善营销 – 市场萎缩阶段: 尝试降低市场退出障碍 ? 政策和环境对给企业盈利带来的影响 – 国家4万亿投资 – 家电下乡 – 出口退税 – 国产化
资料来源:H. Mef f ert, 营销管理,罗兰贝格

? 三个因素确定了竞争程度 – 竞争对手间的产品相似性: 相似度越高,竞 争越激烈 – 关键竞争因素的数量: 数量越少,竞争越激 烈 – 竞争对手所占的市场份额: 份额分配越不平 等,竞争越大

42

竞争对手分析涉及竞争对手的目标,战略,构想和能力等方面的分析

目标
? 竞争对手的现期目标是?
? 现期业绩是否符合长期/短期目标? ? 目标未来可能会发生什么变动?

战略
? 公司怎样竞争?

竞争对手分析
? 竞争对手将会执 行什么战略? ? 竞争对手对于我 们的战略实施会 作何反应?

构想
? 竞争对手对于行业和自身定位有什么 构想?

资源和能力
? 竞争对手的主要优势和劣势是?

? 竞争对手有否继续成长的可能性?
? 竞争对手对市场的回应速度是? ? 竞争对手的灵活性? ? 竞争对手的持久力有多强?

资料来源:R. Grant, 企业战略分析

43

流程

竞争对手分析的目的在于全面了解竞争对手
竞争对手分析的五个步骤
1 2

竞争对手的历史和现期定位 战略环境和目标
获取 组织

文化,目标
3

竞争对手的业务部门
市场定位 分配/销售

产品
4
会计 进货物流 资金 研发

与价值链相一致的战略
管理 人资 制造生产 分配 采购 行政

市场营 销

服务

5 ? 竞争对手战略 ? 竞争对手劣势 ? 动力和下一步行动
资料来源:罗兰贝格

主要结论

能从竞争对手那里学到什么? 竞争对手哪里较为薄弱? 要提高自身的市场定位,什么(重复)行动是必须的?

44

企业可以影响关键成功因素并决定其战略

竞争环境

可影响因素= 关键成功要素

非影响因素

企业战略

企业所处的竞争环境决定了哪些因素是关键的
关键成功要素举例

竞争环境

技术驱动

信息驱动

人力资源驱动

> 研发

> IT信息系统

> 招聘

> 生产流程
可能的 关键成功要素 > 生产方法 > 外包 > ...

> 知识管理
> 培训和人员开发...

> 激励机制
> 培训和人员发 展 > 人力资源管理

> ...

Source: H. Meffert, Marketing-Management

4.1.4 波特五力分析模型

47

行业竞争强度以及一个公司的行为主要由五种力量决定

1

新进入者
威胁

5 4 供应商 议价能力

行业内竞争对手
议价能力 竞争强度 2 购买者

威胁 3

替代品

资料来源: H. Mef f ert, Marketing-Management

48

备份

每种力量的影响取决于多种不同的事实

1

新进入者
潜在新进入者的威胁 取决于市场进入壁垒

2

购买者
购买者的议价能力取 决于:

3

替代品

4

供应商

5

行业内竞争对手
现有的竞争取决于不 同的基本要素,例如:

替代品引起的风险取 决于: ? 技术的变动 ? 替换品的性价比 ? 法律依据的变动

供应商的议价能力取 决于: ? 供应商一端的集中度 ? 购买者对于供应商的 重要程度 ? 产品对于购买者的重 要程度 ? 产品差异性程度以及 由此引发的高转换成 本 ? 垂直向后的整合

的高低,这又取决于: ? ? 因产品差异性而带来 ? 的优势 ? ? 成本优势 ? ? 投资额度 ? 市场进入风险

购买者一端的集中度

? 公司的地位 ? 竞争对手的地位 ? 市场占有率比

购买者收入水平 产品差异性
供应商变化而引起的 转换成本

? 信息透明度 市场进入壁垒越高, ? 垂直向后的整合 新进入者的风险越 低

资料来源: H. Mef f ert, Marketing-Management

49

示例

一个高竞争强度行业的特征示例

1

低的市场进入壁垒
? ? ? ? 粗放性技术 低资本需要 高行业收益率 低客户忠诚度

4 强供应商地位
? 只有少数供应商拥有对源头的特殊 接触能力 ? 向前整合的趋势 ? 新供应商进入市场有较高壁垒,例 如:专有技术 ? 更换供应商的巨额成本

5 ? ? ? ?

过剩的生产能力 高固定成本 产品形象设计方面较少的机会 退出市场较难 – 特殊资产 (在将来较难被处理 或使用) – 高成本, 例如:报废物 – 潜在的限制约束,形象问题

2 强购买者地位
? ? ? ? 高购买者集中度 多种可购买商品 可能的向后整合 购买者的低转换成本

? 购买者非常乐意进行替换 ? 替代品的额外功能 ? 在备选材料方面有较高水平的创新

3 较易被替代 50

示例

一个低竞争强度行业的特征示例
1 高的市场进入壁垒
? ? ? ? ? 高专有技术需要 专利、许可证和其他必要凭证 销售渠道较难进入 必要的大量的临界物质 新进入者的成本劣势 例如:地理位置、补 贴和原料来源

4 弱供应商地位
? ? ? ? 很多供应商进行竞争 商品 购买者的向后整合带来的威胁 购买者的高集中度

5 ? ? ? ? ?

行业领袖的地位 不同的竞争对手规模 高市场增长率 差异化产品 退出市场较易 – 资产可以被出售 – 独立的部门

2 弱购买者地位
? 分散的消费群 ? 供应商变动带来的高额成本 ? 生产者传递关键部分

? 替代产品的低性价比 ? 替代品的低收益 ? 高转换成本

3

较难被替代

51

4.1.5 情景分析法

52

作为战略性规划流程的一部分,情景分析为将来可能的情景勾勒出了一 幅想象中的画面
情景“漏斗"
情景
? 对未来可能合理的情景的描述 ? 对过去的市场暗示和战略模式的 演绎
? 基于直观的和定性的专门技术的 描述 ? 对于可行的、技术上的、经济上 的和社会方面的发展方向的思考 可能性范围
A C B

情景

当前实际状况

时间轴

53

作为战略性规划流程的一部分,情景分析分为八个步骤(1)
步骤
1 问题分析 问题结构

目标
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 保证对问题的规范理解 对组织的概念有所准备 识别瓶颈 对当前的问题解决方法进行讨论 识别出其它因素的影响 对相关因素进行准备 将因素总结到环境中 定位环境中的典型 找到作用因素的起因 (=触发因素) 挑选重要的触发因素 评估情景:实际情景和趋势 结合内部矛盾检查预测的趋势

行动领域: 对于变化的杠杆率点

2 环境分析 作用因素

关键因素: 与问题相关的公司领 域

3 预测 触发因素

被接受的推测: 原始信息的差别

4 替代假设 一致的假设集 合

? 寻找关键描述符的重要薄弱点 ? 明确可能合理的替代假设 ? 挑选不相互矛盾的假设集合

对相异的未来预期的基本假设: 典型的发展路线

54

作为战略性规划流程的一部分,情景分析分为八个步骤(2)
步骤
5 可产生干扰的事件 不连续性

目标
? 识别出可以对未来发展产生持续影响(正面影响或者负 面影响)的事件

对造成不连续性的因素进行评 估:敏感性分析

6 未来构想 情景

? 想象独立情景的现实情况 ? 对范围内的动力进行体验和呈现 ? 创新的行动和对现实的模拟

在环境中考虑变化的范例,从 而对未来情景做出模拟

7 结果 需求

? 检查截至目前的发展计划 ? 识别可能产生的规划问题 ? 将结果与计划方案进行整合

问题的发展:理想的市场、未 来的需求/趋势

8 备选方案选择 实施

? 找到尽可能多的实施手段/方案 ? 将解决方案进行结合 ? 为实行提出合适的方案建议

独立方法的产生: 目标、手段、 战略

55

示例

对不同情景的财务结果进行量化
基于量化分析的扩展情景分析

步骤
1
对于在销售机会、市场发展和成 本节约机会方面不同的(3种) 情景进行比较

财务结果/年

情景

悲观情景
独立值 累加值

可能情景
独立值 累加值

乐观情景
独立值 累加值

编号. 0

分派

年追加支出
? 更高的投资综合 ? 更高的计划成本 明晰的可拨出的成本节约

2

根据以下方面分拨财务结果 ? 年追加支出 ? 明晰的可拨出的成本节约 ? 在系统环境的成本节约

0.1 0.2 1 1.1 1.2 2 2.1 2.2

-600 -100 +300 +30 +100 +75 +150

-600 -700 -400 -370 -270 -195 -45

-600 -80 +400 +40 +150 +100 +200

-600 -680 -280 -240 -90 +10 +210

-600 -50 +500 +50 +200 +125 +280

-600 -650

降低的量化能力

? 人事成本 ? 办公成本 投资方面的成本节约 ? 资金占用成本 ? 质量成本 边际收益的提高 ? 提高的销售额(利润分配)

-150 -100 +100 +225 +505

? 因提高的竞争地位带来的追加 营业额(更高的边际收益)

3

依据量化能力/确定性降低的进入

3 3.1

降低的确定性

56

在对不同情景的财务结果进行量化时,我们需要同时将有利条件和不利条 件考虑在内

? ? ? ?

高透明度 投资收益率是往往是比较高的正数显示在表格的左边列或最高行中 关于较难被量化的收益地位的量化信息需要被引入 在得到肯定的结果以前,在情景选择中需要对乐观程度进行衡量

有利条件

?

量化给出了可迷惑人的高精度 – 然而, 数字在大部分情况下是基于估计产生 的 确定性/量化能力的下降未被额外考虑 (例如:利用概率、加权的方法) 网络化/相互作用未被考虑在内

不利条件

? ?

57

4.2 公司内部分析
? ? ? ? 核心能力分析 价值链分析 比率分析 SWOT分析

58

核心竞争力是一个组织中的技术资产,组织资产和人力资产的合成

核心竞争力 =

技术资产
+ 组织资产 (流程和日常事务) +

人力资产 (知识和学问)
实践中遇到的问题: ? 难以确定和沟通

? 因追求机会而造成的内在限制 (例如,“与我们的核心竞争力不相符”)
? 无法认识到其它资源的价值 ? 组织中的每个人都希望自己所做的成为 “核心”

资料来源: CK Prahald and Gary Hamel, “企业核心竞争力" (Harvard Business Review, May-June 1990)

59

核心能力是一个成功企业战略成功实施的重要能力

> 经济增加值极高 核心能力是

> 可以应用于多重产品和市场
> 新产品研发的基础 > 其他竞争者难以复制

> 产品 核心能力不是

> 服务的市场
> 拥有的资产 > 独立的功能技能

Source: CK Prahald and Gary Hamel, “The Core Competence of the corporation" (Harvard Business Review, May-June 1990)

价值链提供了一个全面的框架来系统地发现创造客户利益的潜在机会

价值链把公司的运营活动分成一个序列链
辅助活动 (提供基本活动的 投入和基础设施)

管理
会计 资金 人资 采购 行政

进货物流

研发

制造生产

分配

市场营 销

服务

基本活动–(转变投入,安排销售和客户)

每一活动都包含能使企业获得竞争优势的关键因素

资料来源: 波特价值链是“竞争优势理论”的主要框架 (New Y ork: Free Press, 1984)

61

在更详细的分析中,基本活动又被进一步分为下列活动

例:价值链的详细结构

管理

会计

资金

人资

采购

行政

进货物流

研发

制造生产

分配

市场营 销

服务

市场管理

广告宣传

销售队伍管理

销售队伍运作

渠道关系

促销

资料来源: 波特价值链是“竞争优势理论”的主要框架 (New Y ork: Free Press, 1984)

62

价值链分析的执行步骤
? ?

明确关键价值活动和它们之间的环节 (基本活动和辅助活动,基本活动和基本活动) 价值链活动分析: – 基本活动和辅助活动是否与公司的管理战略相一致? – 各项活动之间的环节是否能为公司创造竞争优势? 这些环节可否优化或更好地协调?

– 这些活动是否为公司创造了价值?
? ? 通过与竞争/最佳做法的比较,确定价值链中各项活动的优势和劣势 设计出一个计划来优化或外包价值链中的薄弱环节

63

为什么我们需要比率分析?
? 比率分析是对财务会计报表各项数据的阐述,它以帐目中历史数据的比较分析为基础 ? 比率是总结大量财务数据并且比较公司运营情况的简易方法 ? 比率有助于提出关键性问题,但它们本身很少回答这些问题

64

相关的比率分析举例

人事比率

? 产生员工/盈利比率

盈利率

? 包括利润、资本、销售额等相关数据

流动性比率

? 企业现金使用情况分析

资产负债表比率

? 用静态比率分析资产负债表的数据

偿债比率

? 涉及股票的市场表现

资料来源:罗兰贝格

65

公司内部分析比率 (概述 1)

人事比率

盈利率

流动性比率

? 员工人均产出 ? 单位员工附加值 人事支出

? 股本回报率

? 流动性 1 (L1)

=

税后收入(EAT) 所有者权益

现金

=

短期负债

=
? 管辖范围

总产出

? 资本回报率

? 流动性 2 (L2)

? 直接/间接员工比率

=

税后营运收入 总资本

=

L1 + 应收账款 短期负债

? 销售收益率

? 流动性2 (L3)

=

税后收入(EAT) 销售额

=

L2 + 存货 短期负债

? 成本结构(以产出或人均的百分比计) ? 产品或客户结果

? 现金流与销售额或投资的比率 ? 资产周转率

? 支付制度

资料来源:Hawawini/Viallet: Finance f or executives

66

公司内部分析比率 (概述 2)

资产负债表比率

偿债比率

? 负债权益比率

? 每股利润

=
? 权益比率

负债 权益

=

税后收入(EAT) 股数

? 市盈率 权益 总资产

=

=
? 每股股利

每股市价 每股收益

? 权益-固定资产比率

=

固定资产 权益

=

股息支付 股数

? 股票市价与账面值比率 每股市价 每股账面价值

=

资料来源:Hawawini/Viallet: Finance f or executives

67

我们不能被孤立地分析比率,否则会得出公司财务状况的假象

财务指标分析中可能出现的问题:

? 对某一行业适用的商业指标未必对另一行业同样适用
? ? 指标的精确度依赖于信息的可靠度 非财务指标同样有着重要作用

? 各项指标必须整体分析而非孤立分析
? ?

各项指标的计算必须保持一致-注意到不同的定义
通货膨胀可能会扭曲比率分析结果

68

SWOT分析法综合了内部分析和外部分析的结果
SWOT分析 包括优势、劣势、机会和风险四个方面

公司的优势和劣势

环境的机会和风险

对成功因素 进行内部分析

对核心竞争力 进行外部分析

定义主要问题

战略 目标 执行

资料来源:罗兰贝格

69

对于公司优劣势的分析评估公司的资源并确定成功要素

? 识别当前和未来的发展潜力

? 客观评估发展潜力
– 行业间比较和与主要竞争对手比较 – 对照行业标准

– 匹配公司目标
? 确定公司成功因素

70

外部分析审视了公司的外部环境并确定机会和风险
? 审视行业的发展和趋势,考察其影响
– 政治 – 经济
– 社会 – 技术 – 法律 影响因素

? 评估环境变化对公司的影响 ? 迅速发现机会和风险,及时应变 – 实时“捕获”环境变化的信号 – 不间断收集信息,及时分析决策

71

SWOT分析提供了内部分析和外部分析的概览
SWOT分析
优势 建立优势 增强竞争力 劣势 克服劣势 变劣势为优势

内部分析

密切关注环境 抓住机会

提前预知风险 及时应对

外部分析

机会

风险

72

5 战略选择形成模型
5.1 波士顿矩阵 5.2 市场吸引力-竞争优势矩阵

5.3 生命周期-市场竞争地位组合模型 5.4 波特通用战略

73

波士顿矩阵指示了业务单元的市场吸引力及其在市场中的位 置
波士顿矩阵


> 加大投资
> 微正或负现金流 增长率

> 有选择地继续运营或退出
> 负现金流

> 保持竞争优势、获取大量 正现金流

> 退出、清算 > 少量正或负现金流

低 高
相对市场分额



市场吸引力-竞争优势矩阵表现了更多特征,着眼于公司未来发展
市场吸引力-竞争优势矩阵
选择性

选择性增长 ? 识别发展优势和劣势
? 通过细分评估领导潜力

投资和增长
? 壮大并寻求统治 ? 最大化投资

? 专攻某个细分市场



? 考虑收购

市场吸引力 (取决于外部要素)


收获/清算 ? 专攻某个细分市场

选择性 ? 识别增长型部门

选择性增长 ? 识别增长型部门 ? 重点投资

? 考虑退出

? 选择性投资

收获/清算 ? 密切关注市场领先者

收获/清算 ? 最小化产品组合和投资 ? 考虑退出

选择性 ? 维持现状,产生现金



? 决定何时退出

? 只通过投资保持现状







竞争优势(取决于内部要素)
资料来源: A. Hax, N. Majluf (战略管理),1999,罗兰贝格

75

生命周期-市场竞争地位组合分析为决策制定提供了依据
生命周期-市场竞争地位组合
生命周期阶段
萌芽 发展 成熟 衰退

市场竞争地位

统治

强大

良好

稳定

不利

选择范围广/发展取得进展

选择性发展 危险-退出

注:理论由Arthur D. Little发展
资料来源: A. Hax, N. Majluf (战略管理),1999,罗兰贝格

76

波特通用战略界定了三个通用的竞争战略,以获取稳定的竞争优势

竞争优势

独特的服务提供
1

低成本优势

2

整体市场
差异化 竞争领域
3

广泛的成本管理

公司如何参与竞争?

特定的细分市场 (细分市场战略)

关注要点

77

缺少清晰的产品差异化战略和成本管理战略会导致利润率下降
“卡在中间"
利润率 [%]

失去... ... 大量需求,价格下降
差异化 成本管理

... 面向特定公司和客户的高利润 率的业务

... 利润率需要进一步投资/项目招 标

重点区域

市场份额

78

关键的战略要素依赖于公司资源条件和组织结构要求
一般性战略的特征
要素 ? 注重品牌、广告、设计、 服务和质量 要求 ? 市场能力 ? 产品工程学 ? 创造力 ? 基于质量的目标和动力 ? 有力的职能间协作

差异化

要素 ? 针对特有客户的战略,选择性 的产品和市场地理划分

关注点

成本管理

要素 ? 规模最优 ? 制造设计 ? 费用和研发控制 ? 避免边缘客户账户

要求 ? 成本优势或者差异化

要求 ? 资本的可获得性 ? 进程工程学 ? 严格的成本控制 ? 专业化分工

79

6 战略评估和选择工具
6.1 商业计划 6.2 敏感性分析 6.3 博弈论 6.4 评分模型 6.5 差异分析

80

6.1 商业计划

81

商业计划为公司的不同组织设置目标和执行规划

? 为管理者和潜在投资者提供计划工具

定义商业计划

? 为组织设定愿景、目标和相关战略 ? 预测销售,概述实现目标所需资源 ? 过去和预期的财务报表,包括预期回报(3-5年)

商业计划的内容

1 战略规划

2 研发计划

3 运营和生产计划

4 市场和销售计划

5 财务计划

资料来源:罗兰贝格

82

商业计划能够在执行计划前考虑决策的相关影响

商业计划的好处
管理收益
? 预算、进度预警 ? 运营资本的保障 ? 资金获取和分配的规划

财务收益
? 投资来源 – 银行贷款 – 股权投资者、合作伙伴等 – 特许经营权估价

? 生产资源的获取和使用

资料来源:Strategic Business Planning Co. 2002,罗兰贝格

83

战略性规划针对公司主要的经营活动

1

战略计划的内容
产品描述 (生产什么,生命周期, ...) 竞争对手分析(优势,劣势,战略, ...) 环境分析(发展趋势,经济周期,通货膨胀, ...) 市场分析(行业结构,市场大小,客户构成, ...) 目标决定(短期,中期,长期) 设定使命和愿景 描述未来(目标,应对预案)

? ? ?

?
? ? ?

84

研发计划描述了所有和产品创新有关的任务

2

研发计划的内容
研发任务 研发责任人 研发机构的结构和控制 研发合作需要 未来项目

? ? ?

?
?

资料来源:罗兰贝格

85

运营和生产计划包括未来几年中最重要的生产数据

3

运营和生产计划的内容
生产
– 生产过程 – 内部或外部生产决策 – 生产效率

?

?

物流
– 生产规划 – 库存 – 仓储时间

?

采购
– 重要的采购市场 – 卖主

?

人员
– 数量需求 – 质量需要

资料来源:罗兰贝格

86

市场和销售计划用于分析相关市场,规范营销手段和制定销售计划

4

市场和销售计划的内容
市场营销
– 战略 – 成本 – 竞争地位 – 广告 – 价格战略

?

?

销售渠道
– 销售渠道和成本 – 佣金 – ...

资料来源:罗兰贝格

87

财务计划包含了在未来规划的几年中重要的财务指标

5

财务计划的内容
财务分析
– 盈利分析 (现金流, 投资回报, 股权收益, 毛利润, ...) 和风险分析 (股东权益对固定资产比率, 冻结资本, 资本周转率, ...)

?

? ?

投资规划
– 重置投资,扩建投资,多元化投资,摊销, ...

流动性规划
– 现金比例,场景模拟, ...

资料来源:罗兰贝格

88

6.2 敏感性分析

89

敏感性分析用于观察目标变量和相关影响因素之间的联系

定义敏感性分析

? 分析自变量的变化对于投资结构的影响 观察目标变量(如:净现值)对于特定自变量变化的反应

敏感性分析的类型

A B

观察目标变量在自变量变化时的变化 观察为使目标变量达到一定值所需自变量的变化

1

2

3

4

5

敏感性分析的步骤

选择目标变量

选择自变量

界定分析类型 分析自变量和目 标变量的联系

得出结论

资料来源:罗兰贝格

90

敏感性分析的五个步骤(1)
1

选择目标

? 根据公司/研究目标确定(比如:目标-最大化股东权益 ? 重要:对于一些目标变量,不包括因果关系

目标变量: 股东权益)

2

选择自变量

? 所有影响目标变量的重要因素(比如:目标变量-股东权益 素 (销售增长,利润率,...) ? 重要:为保证自变量是常数,自变量之间不具有相关性

自变量: 价值驱动因

3

? 类型:

确定分析类型 选择方法

– 固定自变量(A) or – 固定应变量(B) ? 方法: ? 配合情景分析 – 在特定问题上有意义(A) – 确定目标函数的期望值

资料来源:罗兰贝格

91

敏感性分析的五个步骤(2)
4

? 建立函数联系

确定自变量和 目标之间的关系

– f (自变量) = 目标变量值 类型 A – f (目标变量) = 自变量 类型 B ? 配合情景分析: – 描述可能的情景

– 确定每个情景的自变量值
– 评估每个情景的发展

5

得出结论

? 示例: – 公司的股东权益依赖于不同情景中不同的资金成本 ? 资金成本(贴现率): 情景 保守估计 可能情况 最优状况 14% $9.30 16.92 39.64 14,5% $6.96 13.59 34.53 15% $4.87 10.60 29.93 15,5% $2.99 7.91 25.79

资料来源:罗兰贝格

92

敏感性分析是观察环境变化对公司影响的重要工具

优势
? 分析环境变化对公司的影响是确定战略的重要基 础 ? 评估投资活动的效率

劣势
? 只有数量因素 ? 自变量发展的不确定性导致了发展的不确定性 ? 考虑因素的增加导致分析更复杂

? 对特定问题进行针对性分析

93

6.3 博弈论

94

博弈论为战略决策提供依据

根据竞争对手的战略,调整确定自身的战略

定义

“组织内的一群人如何互相作用"

合作博弈

不合作博弈
? 参与者为追求自身利益最大化, 不合作博弈,结果并不最优

类型
? 参与者进行合作博弈,结果优于 不合作博弈

? 预测对手对自己战略的反应

目标

? 全方位的战略选择 ? 充分利用客户资源 ? 关注全行业的发展

资料来源:罗兰贝格

95

博弈论基于三大问题,是一个严谨的数学过程

1

我们处于怎样的环境? (比如:合作/不合作) 如何模型化? (关键的驱动因素,数量化,选择模型化)

2

3

博弈论下的最优选择? (采用最佳方法,寻找最优解)

资料来源: Schierenbeck: Grundzü ge der BWL, 1999,罗兰贝格

96

博弈论是一个多样化工具,通常和计算机化的模型结合

分析, 比如: ? 竞争力分析

决策支持,比如: ? 市场进入 ? 竞标

重要工具:
1 净值分析

2 部件模型
3 协同竞争

结构化, 比如: ? 行业结构 ? 情景模拟

战略实施, 比如: ? 诱因 ? 进程描述

用于对现状的完整描述,并数量化

97

1

净值分析是理解博弈论参与者的工具1) ,类似利益相关者模型

客户

? 界定各个利益群体和其动机

? 预测相互依赖程度
竞争对手

分析对象

互补者2)

? 应用于今后分析

供应商

1) 比如:竞争对手 2) 互补者:两者缺一不可 (比如:硬件生产者)
资料来源: : Brandenburger, Nalebuf f : Co-opetition, 1996,罗兰贝格

98

2

部件模型考察博弈各方的基本要素及相关影响

要素
参与者

核心问题/示例
? 合作和竞争的机会是否存在? ? 你希望邀请哪些参与者加入,阻止哪些参与者? ? 我们的加入,哪些参与者会受益? (我们受否需要付出代价?)

新增价值

? 哪些是我们创造的新增价值? ? 我们怎样增加新增价值? ? 其他参与者的新增价值在哪里? ? 存在怎么样的规则,对于我们而言,哪些有利,哪些不利? ? 我们希望怎样的规则? ? 我们是否可以改变规则? (比如:排他性合约) ? 我们的竞争对手怎样看待竞争和规则? ? 我们希望改变哪些看法? ? 现在的竞争领域在哪里? ? 如何决定竞争范围?依靠什么决定? ? 我们是否需要改变竞争领域? 我们是否应该整合竞争? (比如:产品金融)
99

规则

战术

范围

3

协同竞争区分“双赢”和“你赢我输”两种情况

基本想法

? 标准的竞争会导致各方的损失

? 所以,考虑和你的对手系统扩大市场

但是! ? 尝试占据有利地位,以赢得最后成功

100

6.4 评分模型

101

评分模型简化决策过程

?

数字化,简单的结构化,通过评分评价目标(比如:投资选择) 分数代表对于一个方面的评估

定义

?

通过评分来评估目标,不仅包括货币机制,而且包括质量因素

?

目标检验 透明度高

益处

? ?

调整简单

资料来源:罗兰贝格

102

评分模型的六个步骤

评分模型的步骤

1

2

3

4

5

6

确定目标

确定权重比例

分配分值

权重化分值

计算总分值

敏感性分析

103

评分模型的六个步骤(1)
1

确定目标
? 目标选择

? 确定目标特点

? 结构化处理,确定次序,分析竞争力

? 确定计算方法

资料来源: Schierenbeck: Grundzü ge der BWL,罗兰贝格

104

评分模型的六个步骤 (2)
2 确定权重比例 – 两种可能:

? “徒手”确定
– 但是: 存在选择性偏好的危险

? 偏好矩阵
– 确定目标在偏好矩阵中的位置,交点处起决定作用的目标(A) – 计算每个目标起决定作用的次数(绝对值和比例值) (B)

示例: (A)
目标1 目标2 目标3 目标4 目标5 1 目标1 目标2 3 24 21 35 3 5

(B)
目标3 目标4 目标5

??10
??100%

2 20%

2 20%

3 30%

1 10%

2 20%

资料来源: Schierenbeck: Grundzü ge der BWL,罗兰贝格

105

评分模型的六个步骤(3)
3 分配分值 (描述目标的实现程度)

? 分数越高,表明目标实现程度越高(比如:目标没有实现= 0分; 目标完美实现 = 10分)
4

权重化分值 (权重 x 分值) ? 示例
目标 目标1 目标2 目标3 目标4 目标5 ?? 权重 20 20 30 10 20 100 x 分值 6 4 2 7 5 A = 结果 120 80 60 70 100 430 分值 10 0 1 5 3 B

替代方法
C 结果 200 0 30 50 60 340 分值 2 7 3 1 5 结果 40 140 90 10 100 380 分值 2 10 0 8 9 D 结果 40 200 0 80 180 500

资料来源: Schierenbeck: Grundzü ge der BWL,1999,罗兰贝格

106

评分模型的六个步骤( 4)
5

计算总分值并排序
1. 2. 3. 4. D A C B 500 430 380 340

D方案分值最高,为最优方案
6

敏感性分析 ? 观察目标、权重和分值的变化,对于结果的影响

资料来源: Schierenbeck: Grundzü ge der BWL,罗兰贝格

107

6.5 差异分析

108

差异分析观察公司已有潜能和未来发展的差距

定义

? 分析公司现状和未来发展成功模型间的差异

? 分析影响未来发展的因素

优势

? 披露可能影响未来利润下降的因素 ? 激励缩小差异的新战略

? 过于简单,限制较多

劣势

? 预测结果易受影响
? 无法通过差异分析进行战略决策

资料来源:罗兰贝格

109

差异分析适用于基本业务(运营差异)和全方位发展(战略差异)分析

销售额

全方位发展
战略差异

新业务

差异
运营差异

基 本 业 务潜能

基本业务
时间

在现有市场提供现有产品 支持基本业务发展,比如:员工激励,合理化,市场营销 开发基本业务潜能(创新,差异化,…)
资料来源:Kreikebaum, “Strategic Corporate Management”,罗兰贝格

110

差异分析关注的问题

1
2 3

理想的战略和当前战略的区别? 如何规划主营业务,以适应当前经营和公司资源条件? 公司主要指标的状况如何(比如:利润率,流动性等)?说明了什么? 公司当前战略是什么?对于未来战略的影响是什么? 当前公司文化和理想文化的区别是什么?

4

5

资料来源: Goodstein, Nolom, Pf eifer: Applied Strategic Planning ,1993,罗兰贝格

111

7 战略规划的7个原则

112

战略规划的7个原则是战略性规划流程中需要始终遵循的,也是战略规划 成功的基础
1 2 3 4

战略规划要以未来的愿景为导向 战略规划要以事实为基础,以可量化的指标进行规划

战略规划的结论需要清晰精准和系统化
战略规划的结论要是可执行的 战略执行需要持续不间断的监督和改进 战略规划需要结合外部环境并充分了解自身能力和资源 战略的有效执行需要公司上下的一致认同和坚定决心

5
6 7

资料来源: 罗兰贝格

113

关键点1:战略是连接当前现状和期望未来之间的桥梁

今天

明天

战略是塑造未来的一种努力

关键点2:由于战略涉及“博奕”竞争以获取优势,它天 生是一种智力活动

分析性 - 理性的过程,包括 > 将问题分解成各个组成部分 > 收集/整理每一部分的实际情况

作为 智力活动 的战略

> 综合成一个问题的整体解决方案
? 分析是战略规划家和咨询顾问的职责

直觉性 - 一种无法洞悉的过程,籍此可以形成模式以实现竞争优势 ? 直觉是企业家的职责,偶尔包括经理人员

资料来源:罗兰贝格公司

关键点3:战略思考必须相互协调并转化为行动计划

战略思考

> 转化为结构化的行 动计划、流程步骤、 预算等
> 获取企业内一致认 同

今天

明天

资料来源:罗兰贝格公司

关键点4:获得一致认同是一项复杂的过程,涉及许多利益相 关者之间的平衡

员工 竞争对手

立法机构 政府 设定目标 和战略

公众

非盈利部门

社区 消费者 股东

供应商

关键点5:市场? 竞争的舞台?是战略是否成功的最终/唯 一评判
战略成功的衡量

经济性成功

企业于市场 中的成功—— 战略的成功
竞争性成功 社会性成功

资料来源:罗兰贝格公司

关键点6:不同的职能战略必须协调一致,共同组成公司/ 集团、业务单元和产品的战略

生产 人事

公司/集团战略

营销

协调一致 研发

财务

业务单元战略

组织

物料管理

产品战略

资料来源:罗兰贝格公司

8 广汽集团十三五战略规划的方法论

120

广汽集团战略规划

罗兰贝格认为,广汽集团的战略规划应当从4个方面对集团战略、业 务战略、运营战略和汽车生态圈开展研究
广汽集团战略框架
4

汽车生态圈
立足未来构筑持续赢利的商业生态圈和创新的商业模式

消 费 者

1 集团愿景和战略
制定集团中长期发展 愿景和战略定位

集团战略
零部件 商贸 金融

2 业务战略
制定精准的 业务组合策 略,及各板 块定位战略

整车

政 府 与 股 东

> 乘用车 > 商用车 > 摩托车

> 发动机 > 变速箱 > 其他

> > > > >

物流 销售 售后服务 电子商务 车联网

> 供应链金 融 > 投融资 > 市值管理

技 术 合 作 伙 伴

3 运营战略
建设运营核 心能力和高 效管控机制, 支持集团整 体战略,

研发

采购

制造

市场

销售

售后

人力资源:努力使得人力资源的应用最佳化,提升运营管理效率

财务管理:对内进一步规范财务管理,对外培养市值管理能力
海外市场:从产品国际化,到人才国际化,需要大力拓展海外市场

业 务 合 作 伙 伴

资料来源:罗兰贝格分析 资料来源:罗兰贝格

我们建议分四个阶段 (共12周)开展广汽集团的战略规划工 作
模块设置与工作内容
第一阶段:外部研究与内部评估 第二阶段:广汽集团战略制定 第三阶段:分阶段发展路径
第四阶段:报告 修改完善

1

外部市场环境研究

4

战略愿景与目标制定

8

广汽集团战略实施路径

> 运用PEST模型对中国汽车市场的 主要驱动要素及对汽车市场的启 示进行深入研究和探讨 > 主要市场参与者未来5年发展趋势 与动向 > 明确汽车集团下一步市场竞争关 键成功要素 (KSF)

> 广汽集团战略愿景 > 相对应的广汽集团战略目标 > 承接的战略支柱和集团DNA

> 按价值链环节及公司职能制定 关键工作模块,明确责任单位/ 部门和职责;并对模块优先级 进行排序
> 制定分阶段目标,并对优先级 高的工作模块进行具体规划, 包括近期行动计划与关键考核 方式

5

业务板块战略

> 制定精准的业务组合策略 > 明确各板块定位与业务战略

2

内部竞争力分析

> 沿价值链各环节对广汽集团核心 能力与可用资源进行系统化分析 评估 > 明确未来5年发展战略的关键行动 领域 > 总结对集团战略制定的启示 3 国际领先企业的对标 > 沿价值链各环节对国际领先企业 的领先案例进行对标 > 总结对广汽集团的启示 4周
资料来源:罗兰贝格分析

6

运营战略 > 明确集团管控模式 > 扫描并规划核心运营能力 > 制定高效管控机制

报告修改 完善

9

广汽集团战略管理机制建议

> 回顾广汽集团现有战略管理机制

7

生态圈战略 > 商业模式分析 > 参与者研究 > 相互关系定位 4周

> 提供优化广汽集团战略管理机制 的建议,使之对新集团战略形成 有力支撑

2周

2周*

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